Vor einigen Jahren breitete sich eine Newsroom-Welle in Deutschlands Kommunikations- und Marketing-Abteilungen aus. Die Gründe dafür waren vielfältig: Neue Anforderungen an Kommunikation, mehr Kanäle, zersplitterte Zielgruppen. Der Aufwand, Kommunikation zu orchestrieren, stieg – alte Strukturen und Silo-Denken konnten diesen Anforderungen nur noch bedingt standhalten. Als dann die Corona-Pandemie die Menschen ins Home-Office zwang, wurde für viele endgültig eine neue Form des Austauschs notwendig. Die Folge: In vielen Kommunikations- und Marketing-Abteilungen wurden neue Strukturen eingeführt und Newsroom, Content-Room, Communications-Hub (hier können Sie weitere coole Namen ergänzen) getauft. Auch im Hinblick auf die zu erwartenden Veränderungen durch Künstliche Intelligenz ist diese Basis wertvoll.

Was sich nun in vielen Unternehmen aber zeigt: Der gewünschte Effekt bleibt häufig aus. Neue Formen der Zusammenarbeit gibt es nur bedingt – abseits von Teams- und Zoom-Calls. Die Orchestrierung von Themen in der Kommunikation geht allzu häufig schief. Die Mitarbeitenden sind weiterhin auf Silo-Denken fixiert.Das „Regelwerk“ hinter den Newsroom-Konzepten ist zu kompliziert und funktioniert nur in der Theorie, nicht in der Praxis. Das Change-Management, das für die erfolgreiche Implementierung neuer Strukturen notwendig wäre, wurde unterschätzt oder sträflich vernachlässigt. Die Mitarbeitenden wurden auf dem Weg verloren, weil Trainings und die Vermittlung neuer Arbeitsweisen fehlten.

Daher stellt sich in einigen Unternehmen die Frage, wie es nun weiter geht: Die metaphorischen 4-Wände des Newsrooms wieder einreißen und zurück in die alte Umgebung ziehen? Den Newsroom renovieren und neu anstreichen? Oder braucht es gar die Kernsanierung?

Unsere These: Es geht weniger um die Strukturen an sich, sondern viel mehr um die Prozesse und Menschen innerhalb dieser Strukturen. Oder um im Bild zu bleiben: Es geht nicht um die Frage, wie das Haus aussieht, sondern um die Frage, wie man eigentlich wohnen will.

Was wir in der jüngeren Vergangenheit häufig erlebt haben: Unternehmen haben zwar einen Newsroom eingeführt, die Hierarchien und Abstimmungswege sind aber – mindestens informell – geblieben wie vorher. Die Menschen, die vorher alles freigegeben oder kommentiert haben, machen das nun immer noch. Eine breiter verteilte Eigenverantwortung existiert maximal in der Theorie. Daher gibt es wirkliche Veränderungen meist nur auf dem Papier. In der Praxis wird oft weiter von Kanälen aus gedacht. Eine integrierte Kommunikation und Positionierung in bestimmten Themenfeldern gelingt nur allzu selten. Häufigster Knackpunkt aus unserer Erfahrung ist, dass es vielfach an einem klaren, gemeinsamen Zielbild fehlt: Warum müssen wir uns eigentlich verändern? Welchen Wertbeitrag soll Kommunikation für den Erfolg der Organisation leisten? Wie können wir diesen sichtbar wie messbar machen und damit die Kommunikation auch entsprechend steuern? Wie kann jede:r Einzelne daran teilhaben sowie profitieren?

Es gibt für diese Situation nun (mindestens) drei Lösungswege:

1. Man lässt es einfach weiterlaufen und hofft, dass sich das ganze schon von selbst „zurecht ruckelt“
2. Man dreht die Uhr wieder zurück, schafft den Newsroom ab und arbeitet wieder in alten Strukturen
3. Man setzt wirklich und ernsthaft auf Veränderung und stellt sich auf die Zukunft ein – mit allen Konsequenzen

Für diejenigen, die sich für Weg 3) entscheiden – was auch im Hinblick auf die kommenden Veränderungen durch KI-Systeme und automatisierte Prozesse sinnvoll ist – könnte folgender Fahrplan zum Ziel führen:

1. Analyse: Um herauszufinden, wo wir wirklich stehen und dieses Bild mit dem ursprünglichen Ziel der neuen Struktur abgleichen zu können, müssen die bestehenden Prozesse und Arbeitsweisen gründlich analysiert werden:
   • Bestandsaufnahme: Wo stehen wir heute? Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Was hat sich in der Wirklichkeit verändert?
   • Soll-Ist-Abgleich: Wo wollten wir ursprünglich mit der neuen Struktur hin? Was davon ist noch aktuell? Wo müssen wir nachschärfen? Wie weit sind wir auf unserem Weg? An welchen Stellen müssen wir neu denken?
2. Zielbild: Welchen Wertbeitrag soll Kommunikation / Marketing künftig leisten? Wie definieren wir Erfolg? Wie machen wir den Erfolg messbar? Welche Aufgaben haben wir?
3. Future Way of Working definieren: Unabhängig von der Frage, wie das Konstrukt heißt, in dem wir künftig arbeiten: Wie soll die Zusammenarbeit eigentlich aussehen? Wie sollen Abstimmungs- und Entscheidungswege definiert werden? 
4. Konzeption Organisationsmodell: Wie passen die Ergebnisse der Analyse zum gewünschten Way of Working? Welche Strukturen und Prozesse können bestehen bleiben? Was muss angepasst werden? Wie sieht unsere Aufbau- und Ablauforganisation in Zukunft aus?
5. Change-Management- und Kommunikation: Wie kommunizieren wir das neue Modell? Wie nehmen wir die Mitarbeitenden mit? Welche Auswirkungen hat das auf Verantwortungs- und Arbeitsbereiche? Welche Trainings brauchen unsere Mitarbeitenden?

Wie ein solches neues Organisationsmodell in Ihrem Unternehmen aussehen kann? Schwer zu sagen, denn vordefinierte Modelle machen keinen Sinn. Zu unterschiedlich sind dafür die Bedingungen und Umfelder der verschiedenen Unternehmen. Fest steht aber sicher, dass die Kolleginnen und Kollegen in Kommunikation und Marketing das übergeordnete Warum und den Weg dorthin verstehen müssen. Und organisatorisch halten wir es grundsätzlich für sinnvoll, eine Organisation entlang dreier Kernbereiche zu denken:

Agile: Wie werden wir möglichst agil in der Zusammenarbeit? Wie können wir Hierarchien abbauen, um Entscheidungswege zu verkürzen und schneller handlungsfähig zu werden? 

Adaptive: Wie bleiben wir anpassungs- und lernfähig in einer Zeit, in der „Change das neue Corporate“ geworden ist?

Accountable: Wie bleiben die Verantwortlichkeiten auch dann glasklar, wenn wir agiler werden und Hierarchien abbauen?

Alles zu diesem Ansatz und den Prinzipien dahinter können Sie im Dossier „Lost in Organization“ oder in voller Länge in unserem publizierten Fachbuch „Beyond Agile“ nachlesen.