• Die Anlässe für notwendige Veränderungen in einem Unternehmen sind vielfältig: neue Marktanforderungen, Ansprüche von aktuellen oder potenziellen Leistungsträger:innen, Krisen, Nachfolgeregelungen und Ähnliches. In der heutigen Geschäftswelt nimmt das Tempo notwendiger Veränderungen stetig zu.
• Wer sein Unternehmen nachhaltig erfolgreich entwickeln möchte, sollte dazu selbstverständlich auch alle relevanten Aspekte eines Unternehmens berücksichtigen.
• In der Praxis werden oft eher einzelne Aspekte analysiert und entwickelt: Klassische Unternehmensberatungen konzentrieren sich auf Strukturen und Prozesse. Culture Management oder Führungskräfte-Entwicklung sind Beispiele für andere Einzelbereiche.

• Welche Bereiche existieren überhaupt?
• Welche Bereiche bedürfen besonderer Aufmerksamkeit und gezielter Weiterentwicklung für das Unternehmen?
• Wo harmoniert die Entwicklung der einzelnen Bereiche bisher – und wo führen unterschiedliche Entwicklungsstände heute oder in Zukunft zu Reibungsverlusten, einer Verschlechterung der Marktposition, unerwünschten Abgängen von Leistungsträger:innen und Mangel an Bewerber:innen oder konterkarieren sich sogar und erzeugen so systemimmanente Konflikte?

Auf Basis der Antworten auf diese Fragen kann dann zielgerichtet geplant und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden.

Die integrale Sichtweise auf ein Unternehmen umfasst vier Quadranten:

Während die beiden unteren Quadranten das Unternehmen als Ganzes beschreiben, betrachten die beiden oberen Quadranten den einzelnen Menschen. Rechts oben geht es grob gesagt um das Verhalten des Einzelnen, sei es Führungsverhalten, Entscheidungsfindung oder das Konfliktverhalten. Speziell durch die in den letzten Jahren forcierte Führungskräfte-Entwicklung in Unternehmen wird hier schon stark angesetzt. Durch die integrale Betrachtung wird jedoch deutlich, dass auch dies möglichst zusammen mit den anderen Bereichen analysiert, geplant und umgesetzt werden sollte.

Bleibt der vierte Baustein, der sich darauf fokussiert, wie die Menschen in der Organisation sind. Etwas, was von außen oft nicht sichtbar ist. Worauf vertrauen und woran glauben die Mitarbeiter:innen, was motiviert sie von innen heraus, was erzeugt Stress? Was ist ihr Selbstverständnis, was sehen die Menschen als ihre Identität? Geht beispielsweise bei einer Unternehmensnachfolge der Gründer oder die Gründerin von Bord, wird schnell der Vertrauensaspekt extrem relevant. Mitarbeiter:innen fragen sich: Wie geht es ohne den oder die Gründer:in weiter? Wie kann das ausgeglichen werden? Oder: Manch „neue“ Organisationsform zwängt die Einzelnen in ein massiv verändertes Verhalten. Passt dies nicht zu dem, wie die Menschen bisher denken, fühlen und sich selbst wahrnehmen, und wird dieser Aspekt nicht bearbeitet, wird man viele exzellente Leute verlieren.

Vor diesem Hintergrund halten wir es für essenziell, bei einer Weiterentwicklung der Organisation alle vier Quadranten gemeinsam zu berücksichtigen und dann bei den für das Unternehmen und die spezifische Situation wesentlichen Aspekten anzusetzen.

Reibungsverluste, Konflikte und Misserfolge bei der Organisationsentwicklung treten vor allem dann auf, wenn die verschiedenen Aspekte der vier Quadranten nicht harmonieren oder widersprüchlich umgesetzt werden. Woran kann gemessen werden, ob etwas zusammenpasst oder harmoniert? Im Kern geht es dabei um unterschiedliche Werte, die Menschen auf der einen Seite leben wollen und die sie andererseits in einem Unternehmen leben sollen. Gibt die neue Organisationsform zum Beispiel andere Werte vor, als die Führungskräfte im Alltag umsetzen wollen, wird das Unternehmen ohne Anpassung von einer der beiden Seiten zwangsläufig nicht nachhaltig erfolgreich arbeiten. Es braucht also einen klaren Blick darauf, welche Wertebündel oder Werteebenen es überhaupt geben kann. Einen Überblick über Werteebenen und deren Entwicklung liefert Spiral Dynamics.

Spiral Dynamics ist ein Modell aus den Bereichen Sozialwissenschaft und Psychologie und hat empirisch untersucht, welchen Entwicklungsweg Menschen, Gesellschaften und auch Unternehmen im Idealfall gehen können – und welche Werte auf verschiedenen Stufen für sie handlungsleitend sind. Von den neun mit Farben bezeichneten Ebenen des Modells, sind hier vor allem vier Ebenen relevant: Blau, Orange, Grün und Gelb.

Die erste Ebene Blau beschreibt eine Entwicklungsphase, in der vor allem Werte wie Sicherheit, Ordnung und Struktur gelebt werden. Die blaue Stufe hat feste organisatorische Abläufe, klare Strukturen und Regeln – aber wenig Orientierung an den Kund:innen. Wir begegnen dieser Ebene manchmal, wenn ein Bürgerbüro leider nur zwei Stunden Sprechzeit am Tag hat oder Sie nur per Fax mit dem „Amt“ kommunizieren können. Im Extremfall beschreibt Blau eine riesige durchreglementierte Organisation – mit allen Stärken und eben auch Schwächen, die dieses System automatisch liefert. Führungskräfte geben Anweisungen, diese werden ohne Widerspruch umgesetzt und den Rest regeln tausendseitige Handbücher. So sah es sicher im Deutschland der 60er Jahre an vielen Stellen aus. Und sicher gibt es davon auch heute noch eine Menge in der deutschen Wirtschaft, die sich daran orientiert. Auch unter Führungskräften. Die eigene Position in der Hierarchie definiert das Selbstverständnis und die Identität auf allen Ebenen – oft sogar mit Bekleidungscode sichtbar gemacht. Sicherheit spendet dieses Level. Persönlich erleben Menschen diese Stufe zum Beispiel, wenn sie zum Berufsstart – zur Sicherheit – erst einmal eine Ausbildung machen oder vor allem einen sicheren Job anstreben. Für manche ist dies ein Leben lang Leitlinie.

Andere Menschen entwickeln sich aus dieser Stufe heraus, wenn ihnen Sicherheit nicht mehr reicht. Sie wollen mehr, zielen zum Beispiel auf mehr Wohlstand, Karriere oder Status. Für Unternehmen gilt – manchmal gezwungenermaßen – Ähnliches: Wenn Wachstum das Ziel ist oder die Nachfrage mehr Macht bekommt, müssen sich Unternehmen verändern – oder sie verschwinden vom Markt. Auf dieser Ebene Orange sieht sich das Individuum im Vordergrund. Und es will Erfolg – einer der Meta-Werte auf dieser Ebene. Ebenso wie es Eigenverantwortung für diesen Erfolg übernimmt. Shareholder Value, mit seinem Höhepunkt von den 80er bis 00er Jahren, ist das unternehmerische Pendant dazu – die sogenannte Moderne. Natürlich gibt es hier immer noch klare Hierarchien – aber sie richten sich sehr stark auf den Unternehmenserfolg und damit die Kund:innen aus. Führung weist also immer noch an – aber hier hat es mit Erfolg, Umsatz und Ertrag einen klaren Zweck. Eine Führungskraft auf dieser Ebene wird also jedem und jeder Einzelnen ermöglichen, seine bzw. ihre individuellen Ziele zu erreichen und sie dafür gerne auch mit Boni antreiben. Das Selbstverständnis und die Identität der Führungskraft werden gebildet durch Werte wie Vorantreiben, Motivieren, Ziele erreichen und – manchmal mit 80-Stunden-Wochen – das Unternehmen erfolgreich machen. Die Führungskraft bewegt, lenkt und steuert. Und darauf ist sie stolz, dafür ist sie da. In vielen Unternehmen und auch Köpfen ist das heute noch das Idealbild und Stress als Mehrleister der neue Code. Die meisten Unternehmen denken und handeln heute schwerpunktmäßig auf dieser Ebene.

Allerdings übertreiben das manche (Menschen oder Organisation) – und dann lautet die Frage: „Wofür dieses Hamsterrad?“ Wird es extremer, wird der Stress zum Burn-out. Darüber hinaus nimmt der Grenznutzen von allem immer ab – auch der von Wohlstand. Menschen erkennen in ihrer persönlichen Entwicklung: Es gibt noch mehr in mir als den Homo Oeconomicus. Und sie wollen einen Schritt weiter auf die nächsten Ebenen.

In der beschriebenen Identität inklusive deren oft negativen Begleiterscheinungen für den Einzelnen bzw. die Einzelne liegt ein zentraler Ansatzpunkt bei der Einführung zum Beispiel agiler Organisationsideen: Die Führungskraft steht hier nicht mehr im Vordergrund oder wird gleich ganz aus der Gleichung herausgenommen – und verliert damit ihr bisheriges Selbstverständnis. Sie verlässt im schlechtesten Falle aus diesem Impuls heraus die Organisation. Eine Alternative dazu ist ein neues Selbstbild, das einerseits die negativen Übertreibungen von Orange abbaut und darüber hinaus andererseits neue positive Aspekte der eigenen Persönlichkeit hinzufügt. Eine Richtung für diese neue Identität – und damit auch einen neuen Platz im Unternehmen – können die nächsten beiden Ebenen liefern.

Wenn mir im Coaching ein erfolgreicher 50-jähriger Geschäftsführer in seinem riesigen Büro oder seiner Villa gegenübersitzt, ich seinen sehr großen Firmenwagen sehe – und er mir dann erzählt, dass er ausgelaugt ist, seine Ehe in der Krise steckt und seine Gesundheit erste größere, nicht mehr zu leugnende Risse zeigt, weiß ich, dass er besser früher als später auf die nächste Ebene will: Grün. Die Postmoderne. Der bisher rationale und sehr erfolgreiche Mensch ist erschöpft. Was er sucht, ist ein „neues Wir“ nach so viel Erfolg fürs Ego. Er sucht Emotionen – vor allem mehr positive – nach so viel angeblich vernünftigem Handeln. Sicher ein Extrem. Trotzdem oft genug Realität. 

Auch ohne diese Übertreibung überlegen sich Menschen im Laufe ihres Lebens, ob sie denn mit ihrer Zeit noch etwas anderes anfangen wollen, als Karriere, Erfolg und Wohlstand voranzutreiben. Die Suche nach Weiterentwicklung beginnt. Deutlich wird dies ebenso bei jüngeren Menschen, die neben Aufgaben und Gehalt auch schon die Work-Life-Balance und das Sabbatical im Bewerbungsgespräch thematisieren. Sie sind schon Kinder einer Gesellschaft, die mehr von Orange nach Grün gewandert ist. Ein wesentlicher Unterschied zu vorhergehenden Ebene ist die bewusste Einbeziehung von Emotionen. Dies wirkt sich auf Grün in Unternehmen (und auch Gesellschaften) auf vielerlei Wegen aus: Gleichberechtigung, Work-Life-Balance, Wertschätzung und Anerkennung, Nachhaltigkeit, die Installation von Werten und flachen Hierarchien. Meetings beginnen nicht mehr mit einer Rede des Ranghöchsten (Blau) oder der Erfolgreichsten (Orange), sondern wahrscheinlich eher mit einer Frage wie „Wie geht es euch denn?“ oder „Hat jemand etwas zu berichten?“. Aus Führung wird eher Moderation oder Coaching, menschliche Bedürfnisse werden ernst genommen – auch die der Führungskraft. Das Unternehmen ist oft als Matrix organisiert. Meistens begegnet man sich (fast) auf Augenhöhe. Für viele orange geprägte Führungskräfte ist das erst einmal eine echte Herausforderung, weil ihr Selbstverständnis noch Erfolgsmaximierung ist – und sie sich dafür mit einer Fahne voranlaufen sehen. Aber da Emotionen jetzt auch mehr nach außen gezeigt werden dürfen und Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird, nimmt dies eben auch Druck von Führungskräften, was spätestens auf den zweiten oder dritten Blick keine Entmachtung, sondern eben für den Einzelnen bzw. die Einzelne ein Schritt nach vorn ist. Ohne ständigen Druck sitzt es sich einfach besser in der Villa.

Allerdings schafft Grün auch neue Probleme: Ein Konsens, mit dem alle (auch emotional) zufrieden sind, braucht viel Zeit. Sehr viel Zeit. Emotionen sind etwas höchst Individuelles – und sie werden zwar durch äußere Ereignisse angestoßen, diese Ereignisse aber von unterschiedlichen Menschen auch völlig unterschiedlich verarbeitet. Was für den einen bzw. die eine eine klare Aussage ist, erscheint dem bzw. der anderen schon zu aggressiv. Schwierig, sich da zu einigen, welche Verhaltensweisen denn nun gelten sollen. Dann wird häufig versucht, dies mit Druck durchzusetzen: Gender gefälligst, sei freundlich und berücksichtige immer meine Gefühle. So schlägt die gewünschte und sinnvolle Sensibilität gerne ins Gegenteil um. Außerdem sorgt die systemimmanente Überbetonung des Gefühls oft für suboptimale Lösungen. Gut gemeint ist halt längst nicht immer gut gemacht. Grün, die Postmoderne, hat also viele Probleme erkannt, manche aus der Moderne abgefedert – schafft aber auch wieder neue. Wie bekommen wir das zusammen? Im Modell von Spiral Dynamics findet nach Grün ein besonderer Sprung zur Ebene Gelb statt. Es geht eine ganze Bewusstseinsstufe weiter. Rang 2 nennt Spiral Dynamics das.

Die vorlaufenden Ebenen sollten zwar in der Theorie mit zunehmender persönlicher Entwicklung zu einer neuen Ebene integriert sein – in der Praxis schätzen sie sich jedoch in Reinkultur untereinander oft nicht wirklich, da Menschen häufig stark in ihren Wertetunneln verhaftet sind. Changeprozesse von Blau zu Orange – weil Eigentümer:innen oder Geschäftsführung spüren, dass man nur überlebt, wenn man die Handbücher entsorgt und sich mehr an den Kund:innen orientiert – stoßen gerne auf massive Verharrungskräfte einer über Jahre gewachsenen blauen Organisation inklusive einer auf Blau arbeitenden Belegschaft. Auch Eigenverantwortung muss man erst (schätzen) lernen. Oder: Ein Vorstand auf extremem Orange wird sich wahrscheinlich über grüne Frauenquoten mokieren und froh sein, wenn das vorbei ist. Und das „Scheiß Kapitalisten!“ vieler Menschen auf Grün ist andersherum recht klar gegen Orange gerichtet. Dieser Kulturkampf zwischen den Ebenen verschwindet auf der nächsten Stufe.

In der Spiral-Dynamics-Theorie wird deshalb ein besonders großer Schritt auf Rang 2 zu Gelb gemacht. Im Denken und Fühlen von Menschen, die Gelb leben, ist eine der vorhergehenden Ebenen nicht mehr besser als die anderen, und man hängt nicht mehr vollständig an (vorher blauen, orangen oder grünen) Werten. Es ist verinnerlicht, dass nichts grundsätzlich besser oder schlechter ist, sondern fast alles vom Kontext abhängt. Jetzt wird in den Meetings nicht mehr vorgeschrieben, wer leitet und wie er das macht – sondern es wird erst nach dem Zweck der Zusammenkunft gefragt. Und dann führt ganz natürlich die dafür am besten geeignete Person, die mit der größten Kompetenz.

Eine andere wesentliche Unterscheidung zwischen Rang 1 und 2 ist die grundlegende Motivation. Mit den Werten in Rang 1 bis zu Grün wollen wir einen Mangel im Leben beseitigen: mehr Sicherheit statt Unsicherheit, mehr Erfolg und Wohlstand als zu wenig, mehr Emotionen als nur Ratio. Ab Gelb geht es darum, was wir entfalten wollen, was wir aus uns heraus tun wollen, einfach weil wir es tun wollen. Flow, Entfaltung, Selbstverwirklichung. Das Ziel kann da auch zweitrangig sein.

Gelb ist deshalb natürlicherweise ein sehr freies Level. Persönliche Freiheit und Entwicklung sind Meta-Werte. Gelb ist wieder am Ich orientiert und sehr individuell – aber nicht mit der totalen Ausrichtung auf Erfolg wie Orange, sondern auf die eigene Entwicklung, auf die Interessen der Einzelnen, was bei der einen dann Erfolg sein kann, bei dem anderen aber auch einfach Freude am Tun oder an einer Berufung. Alles ist okay, alles ist akzeptiert. Grün hat mit seiner Sensibilität viele Themen erkannt und adressiert: Gleichberechtigung, Rassismus, Ökologie. Lösungen allein durch Sensibilität und Emotionen zu erzwingen, ist hingegen schwierig. Hierfür braucht es Gelb: Der Verstand muss wieder einbezogen werden, um wirklich nachhaltige Lösungen zu finden. Moderne und Postmoderne gehen eine Symbiose ein.

In Unternehmen braucht es auf Gelb zwar ein klares Regelwerk für die Zusammenarbeit – aber eben um allen ihre Entfaltung zu ermöglichen. Menschen auf Gelb handeln aus dem inneren Wollen heraus. Kein Druck, keine Karotten (in Form von Boni) und auch kein „tolles Teamgefühl“ sind zwingend notwendig. Führung wird nur noch aus Kompetenzgründen akzeptiert. Ansonsten gilt Selbstführung. Eine Führungskraft oder ein:e Kompetenzträger:in sollte ansprechbar sein – aber ansonsten möglichst aus dem Weg gehen. Was für viele heutige Führungskräfte nicht ganz so einfach mit ihrem Selbstbild und ihrer Identität zusammenpasst. Sie wollen ja antreiben, bewegen, motivieren – und weniger „machen lassen“. Da dieses Selbstverständnis sehr viel Energie entzieht, Druck und Stress stetige Begleiter sind und viele Führungskräfte sich selbst in vielen Situationen mehr über ein inneres Muss antreiben als über ein Wollen, kann Gelb eine optimale Basis für eine neue Identität sein. Dazu zählen dann ein authentisches Einbringen der eigenen Kompetenz (ohne den Zwang, in jeder Mikrosituation kompetent sein zu müssen), Fokus auf die Aufgaben, die Flow und Freude erzeugen (anstatt mit zusammengebissenen Zähnen überall sein zu müssen), und sich selbst mehr intuitiv laufen zu lassen (als sich an den eigenen Haaren durch den Tag zu ziehen). Etwas mehr Work-Life-Balance übrigens gerne auch. Viele nicht hinterfragte Glaubenssätze, die Druck erzeugen, können fallen – und viel mehr Lust am Tun kann entstehen.

Um seine Organisation zu durchdringen, zu analysieren und erfolgreich zu verändern, stellen die integrale Sichtweise der vier Quadranten und ihre Kombination mit den Ebenen von Spiral Dynamics ein umfassendes und zielgenaues Instrument dar. Sie zeigen das Gesamtbild der Organisation mit allen relevanten Bereichen und Aspekten.

Im ersten Schritt erfolgt die Analyse. Optimal ist hierfür eine Taskforce (8-12 Personen) unterschiedlicher Hierarchiestufen, Unternehmenszugehörigkeit und Altersstufen – da der Status der jeweiligen Company Screen Aspekte durchaus unterschiedlich eingeschätzt wird. Das Führungsverhalten beispielsweise wird auf verschiedenen Hierarchiestufen naturgemäß unterschiedlich bewertet. Die Taskforce analysiert in Workshops die einzelnen Quadranten sowie deren Aspekte und bewertet diese mit Blick auf die Entwicklungsebenen: Ist die Entscheidungsfindung orange – oder noch sehr blau oder schon grün? Wie sieht es bei der Hierarchie aus oder bei der Arbeitsatomsphäre? Mit Abschluss der Analyse hat die Gruppe ein klares Bild, welche Quadranten und welche ihrer Aspekte im Status quo auf welchen Entwicklungsebenen gelebt werden. Dies wird bereits intuitiv notwendige und wünschenswerte Veränderungen aufzeigen.

Im zweiten Schritt werden auf Basis dieses Ist-Zustandes des Company Screen die einzelnen Zielgruppen des Unternehmens betrachtet: Welche Ebenen bräuchten die aktuellen Kunden oder der Markt bei den verschiedenen Quadranten? Welche Aspekte sind besonders wichtig für die aktuellen Leistungsträger:innen, welche für den Bewerber:innen-Markt? Welche Prozesse passen zur aktuellen Kultur? Weitere individuelle Zielgruppen wie Lieferant:innen, Geschäftspartner:innen, die Gesellschaft oder auch andere Unternehmen einer Gruppe runden diese Zielfindung ab. Sie ist die Basis für die Entscheidungen, welche Quadranten bzw. Aspekte besondere Weiterentwicklung brauchen.

Im dritten Schritt wird ein Soll-Company Screen erstellt: Wo wollen oder sollten wir uns verändern und auf welche Ebene wollen wir uns dabei jeweils bewegen? Auf Grundlage dieser Entscheidungen werden dann für alle Aspekte entsprechende Maßnahmen konzipiert und aufeinander abgestimmt, um genau diese Veränderungen zu erreichen.

Beginnen wir mit dem Quadranten rechts unten, der das äußerlich Sichtbare des Systems, also der Organisation, umfasst. Dazu zählen das Organigramm mit all seinen Hierarchien und Abstufungen, die Prozesse, das Entlohnungssystem, die Produkte oder Dienstleistungen und die Systeme, über die kommuniziert wird.

Werden die vier Entwicklungsebenen von Spiral Dynamics mit einbezogen, würde beispielsweise die Hierarchie auf blau sehr strikt gestaltet sein und Kommunikation zwischen Abteilugen nur über die jeweilige Leitung laufen. Auf Orange würde die Hierarchie zwar immer noch bestehen, wäre aber im täglichen Doing schon deutlich aufgeweicht, weil im Sinne des Win-Win-Ansatzes schneller Austausch über alle Ebenen hinweg gewünscht ist. Grün kann man sich zum Beispiel als eine Matrix vorstellen. Grundsätzlich ist Führung dann „weicher“, moderierender. Und auf Gelb kann alles ganz anders aussehen: Hier können Systeme mit wechselnden Rollen geschaffen werden, Hierarchien in Abteilungen oder Unternehmensteilen unterschiedlich sein oder es existiert nur noch eine höhere Hierarchieebene, die ausschließlich strategische Themen behandelt. Gelb denkt Themen anders.

Die Faktoren dieses vierten Quadranten, wie Organigramm, Prozesse oder Entlohnung, bei der Analyse und Umsetzung eines Changeprozesses unter den Aspekten der Ebenen zu betrachten, erweitert den Fokus bereits deutlich. Für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist das Zusammenspiel mit den anderen Quadranten essenziell. Ein einfaches Beispiel: Im zweiten „Wir-Quadranten“ links unten finden sich kulturelle Aspekte wie Werte, Feedback-Kultur, wie und wer grundsätzlich die Kultur im Unternehmen bestimmt oder auch die Arbeitsatmosphäre. Wenn zum Beispiel Werte wie „gemeinsam sind wir stark“ oder „Teamkultur“ gelten sollen, eine Arbeitsatmosphäre das Ziel ist, die freundschaftlich und gemeinschaftsorientiert ausgestaltet wird (beides Grün im dritten Quadranten), dann wird eine sehr individuelle Boni-Regelung oder eine klare Hierarchie (beides Orange im vierten Quadranten) ganz automatisch immer wieder zu Konflikten führen. Wenn jemand – ganz im Sinne der Gemeinschaftsorientierung – hier und dort unterstützt und in vielen Fällen einspringt, aber andere vor allem entscheidende Geschäftsabschlüsse machen, dann werden mit einem individuellen Bonus wahrscheinlich eher Letztere bedacht. Diese Faktoren nicht zu berücksichtigen, sorgt für systemimmanente Konflikte. Sie sind durch diesen systematischen Widerspruch fest vorprogrammiert.

Der manchmal aufkommende Impuls, „die Entscheider:innen sehen das sicher und berücksichtigen es entsprechend“, greift zu kurz, da auch die besten Entscheider:innen nur einen begrenzten Ausschnitt der Wirklichkeit und ganz spezielle Bewertungsfilter haben. Da wird so manches funktionieren – aber eben auch so manches unberücksichtigt bleiben. Andere im Unternehmen werden die Welt – und auch die Boni-Verteilung – ganz anders bewerten. Insofern reichen guter Wille, Nachdenken und auch Erfahrung alleine nicht aus. Diese Themen sollten strukturell mitgedacht und entsprechend umgesetzt werden.

Ähnlich stark sind die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zum zweiten Quadranten, dem Verhalten der Menschen im Unternehmen. Dazu zählen Themen wie das Führungsverhalten, die Art und Weise der Entscheidungsfindung oder auch der Umgang mit Konflikten. Auch innerhalb dieses Quadranten können Veränderungen eine Vielzahl von Problemen verhindern, wenn die einzelnen Aspekte mit Blick auf Erklärungsmodelle wie Spiral Dynamics betrachtet werden. So werden in den meisten Unternehmen heute Entscheidungen vorwiegend auf Basis von Zielen und Strategien begründet und getroffen. Das ist ganz klassisch Orange (bei Blau gibt es intransparente Entscheidungen der jeweiligen Führungskraft). Was viele Unternehmen derzeit erleben, ist eine zunehmende Bedeutung von Werten. Wer als Unternehmen diese wirklich leben will, muss sie natürlich auch in der Entscheidungsfindung berücksichtigen – das wäre dann ein stärkeres Grün. Die Werte stünden dann als dritte Kategorie neben Zielen und Strategie – und das kann ebenfalls zu vorprogrammierten Konflikten führen: Wie teuer darf zum Beispiel Nachhaltigkeit sein, also wie viel der Schutz der Umwelt kosten? Dies immer nur im Einzelfall abzuwägen, ist eine fehlerbehaftete Mammutaufgabe, die oft zu Inkonsistenz führt. Insofern sollte auch hier die Frage beantwortet werden, was im Zweifelsfall das oberste Kriterium einer Entscheidung ist. Dies sollte dann auch so definiert, festgelegt und kommuniziert werden. Wie würden Sie es in Ihrem Unternehmen machen? Eher Orange oder eher Grün? Was hat im Zweifelsfall den Vorrang?

Ähnlich spannend und hoch aktuell in dieser Zeit ist das Thema Führungsverhalten. Als Blau gilt das klassische „Anweisung und Umsetzung“. Auf Orange wird eher mit Zielen geführt, die Unternehmen und jedem bzw. jeder Einzelnen Nutzen stiften sollen, mit Boni Leistungen belohnt und bei aus Sicht der Führungskraft nicht ausreichenden Leistungen „Feedback“ gegeben. Auf Grün kommen vor allem Führungsaufgaben wie Inspiration, Begeisterung und das (fast zu) oft gesagte und gehörte „alle mitnehmen“ dazu. Eines haben alle diese Ebenen gemeinsam: Die Führungskraft steht vorne, oben und hat eine plakativ oder subtil herausgehobene Position. Und während sich so manche noch mit den Übergängen von Blau zu Orange oder zu Grün schwer tun – bereits hier gibt es schon eine Menge Konflikte, deren Ursache man eben anhand der Ebenen gut erkennen kann – läuft die Zeit schon weiter.

Agilität ist mit Blick auf die Organisationsentwicklung in aller Munde. Wird dies in einem Unternehmen oder Teilbereichen konsequent umgesetzt, verlieren Führungskräfte ihre herausgehobene Position. Vom gesamten mittleren bis in das höchste Management hinein – die Geschäftsführung behält ja dann meist doch noch einige strategische Themen. Die Einführung von agilen Organisationsformen zieht deshalb oft den Abgang von sehr kompetenten und sehr erfahrenen Expert:innen mit sich, eben weil diese den Verlust des Status der herausragenden Position nicht akzeptieren wollen. Die neue Organisationsform aus dem vierten Quadranten schreibt ein neues Führungsverhalten im zweiten Quadranten vor, nämlich weniger oder keine Führung mehr – und das passt nicht zum Selbstbild und zur jahrelang gehegten und gepflegten und mit Selbstwert gefüllten Identität vieler Führungskräfte, die sich im ersten Quadranten zeigt. Also dem Quadranten, der beschreibt, wie Menschen denken und fühlen. Hier finden sich Aspekte wie intrinsische Motivation, woran wir als Mensch glauben, was typische Stress-Trigger sind und wie man sich selbst als Person eben wahrnimmt. Und wenn sich eine exzellente Führungskraft als bewegende, motivierende und führende Persönlichkeit wahrnimmt, die immer mit der Fahne vorneweg läuft und „mir nach“ ruft, dann findet sich diese Identität in einem sehr agilen Umfeld so nicht mehr wieder. Die Identität ist plötzlich leer – und deswegen der Jobwechsel der erste Impuls.

Mit der Berücksichtigung des ersten Quadranten kann für den Einzelnen bzw. die Einzelne eine neue Identität im neuen System entstehen. Das heißt konkret Reflexionsarbeit und persönliche Entwicklung dieser Menschen. Denn in neuen Systemen verliert eine Führungskraft nicht nur ihre Position – sie gewinnt auch Freiheit, kann sich selbst viel besser weiterentwickeln und ganz neue Felder und Aufgaben für sich erschließen. Man muss es halt nur erkennen können, wenn man gerade seinen alten, liebgewonnenen Status verliert. Vor allem wer 10, 20 oder gar 30 Jahre in einem Hamsterrad als Führungskraft unterwegs war, wird nach einer Zeit sicher auch Vorteile für sich erkennen, wenn jetzt andere ebenfalls mit – zumindest kleinen – Fähnchen neben statt hinter ihr oder ihm dabei sind. Das braucht Zeit und Reflexionsangebote. Das kann dann in eine Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit in Richtung Grün oder Gelb münden. Wird dieser Aspekt von den verantwortlichen Gestalter:innen solcher Changeprozesse vorab berücksichtigt, werden die Reibungsverluste deutlich kleiner. Und die Abgänge von richtig guten Leuten weniger.

Gleiches gilt übrigens auch andersherum. Oft wird von Führungskräften gefordert, die Einzelnen in Teams sollten mehr Verantwortung übernehmen. Das ist einerseits problematisch, wenn eine neue Führungskraft in einem Unternehmen dies an ein Team kommuniziert, das bisher eher blau, also mit klaren Anweisungen, geführt wurde. Es ist kaum möglich – weder im eigenen Inneren noch im Verhalten –, von heute auf morgen völlig umzustellen. So etwas benötigt ebenfalls Zeit für die Entwicklung in den beiden oberen Quadranten. Das gilt auch für eine Weiterentwicklung eines grün geprägten Unternehmens mit viel „Wir“ auf eine gelbe Arbeitsweise mit hoher Agilität. Hier gilt dann ebenfalls „plötzlich“ sehr viel mehr Freiheit und Eigenverantwortung als zuvor.

Fazit: Um eine Organisation wirklich zu erkennen und dann auch erfolgreich entwickeln zu können, bietet die Kombination dieser beiden Modelle ein starkes Instrument. Das kostet Zeit und Energie – die aber mit weit besseren Ergebnissen belohnt werden. Ein kürzerer Prozess zu Beginn führt dann gerne anschließend zu mühevollen, teuren Nacharbeiten, zu Abgängen wertvoller Expertise und zu zunehmenden Konflikten. Insofern sollte man sich zu Beginn und im Prozess die Zeit nehmen.

Um die Weiterentwicklung der Menschen im Unternehmen parallel zur Entwicklung hin zu einer agilen Organisationsform zu ermöglichen, sind drei Schritte zielführend:

• Das Wissen, dass es überhaupt eine mögliche Weiterentwicklung gibt.
• Diese Weiterentwicklung als persönlich attraktiv anzusehen.
• Zeit und Angebote, diesen Weg zu gehen.

Parallel zu den Maßnahmen bei der Umstellung von Prozessen, Hierarchien und Ähnlichem sollte hierzu das beschriebene Big Picture, der Company Screen, erläutert und von dem betreffenden Personenkreis verstanden werden.

Die Veränderung der Organisation in Richtung Agilität drückt sich im Company Screen in einer Verschiebung von Orange und Grün hin zu Gelb aus: So entsteht beispielsweise aus starren oder auch flacheren Hierarchien eine Art von Selbstorganisation. Entscheidungen werden nicht mehr in kleinen Zirkeln bestimmt, sondern vielmehr integrativ getroffen und schnell an veränderte Umweltbedingungen angepasst. Die Arbeitsatmosphäre wird co-kreativer, die Aufgaben sind nicht mehr fix in Stellenbeschreibungen festgelegt, sondern wechselnder und mehr am Wollen und an Kompetenzen ausgerichtet. Im oberen linken Quadranten zeigt sich dies in einer Weiterentwicklung der Persönlichkeit zu mehr Freiraum, der Trennung von Mensch und Rolle und von einer zweckgebundenen Motivation, mehr in Richtung innere Motivation, Selbstausdruck und Entfaltung der eigenen Talente. Grundsätzlich verfügt jeder Mensch über ein großes Set von Fähigkeiten. Allerdings ist ein Teil dieser Fähigkeiten nicht automatisch mit innerem Wohlbefinden verbunden – der Verstand muss dazu antreiben. In einem agilen System kann die individuelle Rolle viel stärker auf die Fähigkeiten konzentriert werden, die eben auch innerlich gewollt sind und damit Wohlbefinden und innere Zufriedenheit bereits durch das Tun – und nicht mehr nur durch das Erreichte – schaffen. Ganz nebenbei reduziert dies auch die (oft verdrängte) Angst vor Misserfolg und Versagen.

Allein die Erkenntnis, dass dieser Weg eine Weiterentwicklung nach vorn ist – und nicht der Verlust der bisherigen besonderen Rolle ein Rückschritt –, verschiebt bereits den Fokus und wirkt attraktiv. Dies öffnet die Einzelnen dann auch für die auf der Hand liegenden Vorteile wie abnehmender Druck, häufig Zeitgewinne und ein mehr an Flow als reine Anstrengung.

Neben der gemeinsamen Erarbeitung dieser Perspektiven braucht es dann direkte Arbeit mit den wesentlichen Personen, um individuelle Themen zu behandeln, alte Glaubenssätze aufzulösen und neue, kreative Verhaltensmuster zu entwickeln und einzuüben.

Als einzelne Maßnahmen ergeben sich damit:

• Workshops zum Verständnis des Company Screen
• Individuelle Coachings für die persönliche Entwicklung
• Abschlussveranstaltungen zur Verankerung der neuen Verhaltensweisen in der ebenfalls neuen Kultur des Unternehmens (Brückenschlag zwischen Organisation und Individuum)

Der Zeitraum dieses Prozesses nimmt in der Regel sechs bis zwölf Monate in Anspruch und kann gut in andere Maßnahmen zur Entwicklung der Organisation integriert werden.

Mit Abschluss dieses Prozesses verfügen die Entscheider:innen sowohl über ein klares Zielbild als auch ein konkretes Maßnahmenbündel, bei dem einzelne Maßnahmen nicht zuwider laufen, sondern sich gegenseitig ergänzen und verstärken. Die Menschen im Unternehmen werden dann genauso mitgedacht, wie die Organisation und die sensiblen Themen wie Werte oder Atmosphäre. Sie sind dann exzellent vorbereit für den nächsten fundamentalen Entwicklungsschritt Ihres Unternehmens.