Empörung und Entschuldigungen sind im Jahr 2020 inflationär. Letztes Beispiel war ein Social Media-Werbeposting von Audi mit einem kleinen Mädchen vor einem roten Sport- und Familienwagen (Beitrag zum Fall bei W&V). Wo ein Großteil der Menschen vermutlich ein Kind sieht, das auf den Ausflug mit Mama und Papa wartet, oder einfach nur ein cooles Mädchen vor einem schönen Auto, sehen andere einen Skandal: Die Anschuldigungen reichen von „das Mädchen steht im toten Winkel“ bis hin zu „Sexualisierung von Kindern“.

Die ständige Online-Empörung wegen eigentlich fast allem macht es zweifellos schwerer für Kommunikatoren, mutig zu handeln. Und spontan zu agieren oder zu reagieren, ohne alle Eventualitäten zu durchdenken. Zumal es neben den Internet-Empörten mehr und mehr auch die Fraktion der Aluhut-Träger gibt, die hinter allem eine Verschwörung oder eine Lüge wittern und ihrem „Unmut“ im Netz und auf der Straße „Luft“ machen. Das mag heiße Luft sein, aber auch die kann ziehen (mehr dazu lesen Sie in diesem Dossiers). Wie also kommunizieren zwischen Dauer-Empörten und Aluhut-Trägern? Viel vorsichtiger? Mit noch größerer Abstimmung? Noch längerer Planung? Und internen Tests, bevor etwas nach außen dringt?

Wir vertreten die Gegenthese und sagen: „Nein.“ In einer Welt, die so komplex und schnelllebig ist, dass wir sie ohnehin nicht planen können, braucht es mehr Mut zum Risiko. Und weniger Angst vor dem „Was wäre, wenn …“. Warum? Weil auch ohne Risiko immer etwas schief gehen kann. Aber nur mit Mut, Haltung und klarer Kante gelingt echte Differenzierung in der Kommunikation. Wer nicht in der dauerhaften Reizüberflutung unserer Aufmerksamkeitsökonomie untergehen will, muss den Mut haben, sich abzusetzen. Das heißt nicht, dass es keine Risikoabwägung mehr geben soll und entbindet ebenso wenig vom kritischen Nachdenken. Aber man sollte nicht länger über das Risiko grübeln, als über Inhalte und Umsetzung selbst – vor allem in Situationen, die schnelles Handeln erfordern und keine langwierigen Planungsprojekte sind.

Wer dem Credo „Mut zum Risiko“ in der Kommunikation folgen möchte, muss zwei zentrale Grundvoraussetzungen erfüllen: Eine ist psychologischer, eine organisatorischer Natur. Beginnen wir mit der Psyche: Denn für Mut zum Risiko braucht es zunächst die Erkenntnis, dass wir die Welt nicht planen können. Es kann schlicht und ergreifend immer etwas passieren, das wir nicht kommen sehen. Spätestens seit dem Verkaufsschlager „Black Swan“ von Nassim Taleb wird die „Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“ in unterschiedlichen Bereichen diskutiert. Die basale Erkenntnis hinter dem Werk des Finanzmathematikers und Philosophen: Es gibt Dinge im Leben, auf die können wir uns nicht vorbereiten. Dinge, die wir nicht planen können. Die unvorhersehbar sind.

Für die Kommunikatoren dieser Welt ist diese Erkenntnis nicht zu unterschätzen. Denn was bei Taleb im größeren gesellschaftspolitischen Stil gemeint ist, lässt sich bis auf die Ebene der Werbung und Kommunikation herunterbrechen. Denn egal wie gut ich meine Botschaften plane, egal wie gut ich meine Zielgruppen vermeintlich kenne – es kann immer etwas schiefgehen. Entweder, weil doch irgendwer auf dieser Welt die Message falsch versteht und einen Shitstorm lostritt. Oder weil zwei Tage nach dem Launch meiner Kampagne ein plötzlich auftauchendes Medienthema meine Botschaft konterkariert. Wer diese Erkenntnis verinnerlicht, wird automatisch mehr Bereitschaft zum Risiko entwickeln.

Die zweite psychische Bedingung für mehr Risikobereitschaft ist ein Blick in die Welt der Psychopathen. Damit sind nicht die Serienmörder und Gewalttäter gemeint, die man aus Filmen und Serien kennt, sondern die „hochfunktionalen“ oder auch „guten“ Psychopathen, die Prof. Dr. Kevin Dutton in seinen Büchern beschreibt. Dutton ist Professor für Psychologie an der University of Oxford und zeigt mit seiner Forschung, welche Verhaltensweisen sich „normale Menschen“ von „guten Psychopathen“ abschauen können, um im Leben mehr Erfolg zu haben. Dutton beschreibt Psychopathie dabei als ein Mischpult mit verschiedenen Attributen, die wie mit einem Schieberegler hoch- und heruntergedreht werden.

Zwei dieser Knöpfe sind „Furchtlosigkeit“ und „mentale Härte“. Hinter dem Prinzip der Furchtlosigkeit steht die Affinität zum Risiko. Diese ist damit verbunden, dass Psychopathen es schaffen, sämtliche negativen „Was wäre, wenn …“-Überlegungen auszublenden. Ihnen gelingt es, sich auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren und beim Blick nach vorne das positive Ergebnis zu fokussieren. Dahingegen konzentrieren sich viele andere Menschen auf alle denkbaren negativen Auswirkungen – oder, wie Dutton selbst es beschreibt: „I think the problem is that people spend so much time worrying about what might happen, what might go wrong, that they completely lose sight of the present. They completely overlook the fact that, actually, right now, everything's fine.”

Fest steht: Wer was riskiert, kann auch mal daneben liegen. Und hier kommt der zweite wichtige Regler ins Spiel, die „mentale Härte“. Wenn mal etwas schiefgelaufen ist, geht es darum schnellstmöglich nach vorne zu schauen und Lösungen zu finden. Statt Lösungen zu suchen, wird die eigene Zeit aber oft darauf verschwendet, mit sich selbst, den Kollegen oder der Welt zu hadern. Mit genügend mentaler Stärke hingegen wird die Situation so hingenommen, wie sie ist, mit einem „Scheiß drauf“ kommentiert, um sich dann auf die Suche nach einer sinnvollen Lösung zu machen und darauf Energie zu verwenden.

Eine Brücke zu mehr mentaler Härte könnte die Tatsache sein, dass die Welt – vor allem heute – so schnell vergisst wie nie zuvor. Und dass vieles, was in einigen Internet-Filterblasen einen Shitstorm auslöst, in weiten Teilen der Gesellschaft nicht einmal wahrgenommen wird. Haben Sie von dem Audi-Beispiel zum Start dieses Textes schon einmal gehört? Wenn Sie das hier lesen, sind Sie immerhin vermutlich Teil der Blase „Kommunikation“. Und was glauben Sie: Wer erinnert sich in vier Wochen noch daran? Vermutlich kaum jemand. Daher bleibt zu hoffen, dass die Kommunikationsexperten von Audi furchtlos und mental hart genug sind, um auch künftig wieder auf Kinder auf Werbeplakaten zu setzen – solange sie der Meinung und Überzeugung sind, dass das für Produkt und Botschaft am besten ist.

Zweifellos: Es gibt auch Kampagnenansätze, die wirklich kaum zu erklären sind. Jüngstes prominentes Beispiel war der Clip von VW, der völlig zu Recht als rassistisch gebrandmarkt und zu einem großen Medienthema wurde. Im Gegensatz zum Werbebild von Audi ist diese Verfehlung aber – ohne respektlos klingen zu wollen – mit gesundem Menschenverstand vorhersehbar gewesen. Ein einfaches „Scheiß drauf“ fällt hier schwer. Stellt sich die Frage, wie sich solche Verfehlungen trotz Mut zum Risiko vermeiden lassen.

Unabhängig von der Situation bei VW, die wir nicht beurteilen können, sind derartige, von außen betrachtet, „dumme“ Fehler häufig das Ergebnis eines Phänomens, das in der Psychologie als „Groupthink“ bezeichnet wird. Der Begriff wurde in den 70er Jahren von dem Psychologen Irving Janis geprägt. Bekanntestes Beispiel: Die gescheiterte Invasion der USA in der Schweinebucht von Kuba.

Die Erkenntnis hinter der Theorie des „Gruppendenkens“: Entscheidungen, die in einer Gruppe getroffen werden, sind häufig schlechter als solche, die von einem oder wenigen Menschen bestimmt werden. Der Grund: Beim Streben nach Einigkeit passen alle Gruppenmitglieder ihre eigene Meinung an die vermeintliche Gruppenmeinung an. Das kann zu Engstirnigkeit oder andererseits gar Selbstüberschätzung der Gruppe führen. Eine kritische „objektive“ Betrachtung findet oft nicht mehr statt, sobald „Groupthink“ eingesetzt hat. Die Schlussfolgerung: Viele Augen sehen häufig eben nicht mehr oder besser als zwei. Stattdessen machen große Gruppen Menschen in ihren Entscheidungen „dümmer“. Und so entstehen dumme Fehler.

Um als Unternehmen gleichzeitig Risikobereitschaft zu fördern und solche Fehler zu vermeiden, sind klare Verantwortlichkeiten notwendig. Im Marketing oder der Kommunikation darf nie eine ganze Gruppe eine Entscheidung treffen oder für diese verantwortlich sein. Möchten Unternehmen in der Kommunikation diesem Grundsatz folgen, so müssen sie die Eigenständigkeit und Eigenverantwortung aller Mitarbeiter fördern – und auf ebendiese vertrauen.

Gleichzeitig muss die Kommunikation so organisiert sein, dass sie agil genug ist, um auf die schnellen und unvorhersehbaren Ereignisse in der Welt zu reagieren. Agil genug, um kurzfristig eine Welle der Kritik abzuwehren, wenn diese doch einmal anrollt. Ein Organisationsmodell für Unternehmenskommunikation und Marketing, das Eigenständigkeit und Agilität gezielt fördert, ist das 3A-Modell von komm.passion. Es hilft Kommunikationsabteilungen dabei, sich in ihren Prozessen und Strukturen auf diese schnelllebige und komplexe Welt einzustellen und in ihr besser zu werden. Eben ein Modell für Kommunikation in einer Welt, die wir nicht planen können. Kombiniert mit einem guten Krisentraining für den Fall der Fälle gibt man auch der eigenen Organisation ein höheres Gefühl der Sicherheit. Dann kann eigentlich nichts mehr schiefgehen.

Der letzte Satz ist natürlich Quatsch. Wenn dieses Dossier eines gezeigt hat, dann Folgendes: Es kann immer etwas schiefgehen. Ganz egal, ob ich etwas riskiere oder nicht. Aber mit der richtigen Einstellung lässt sich das deutlich besser aushalten.