Wenn ein Kommunikationschef aus dem Dax-30 auf einer Branchenveranstaltung nicht ohne Stolz sagt „Wir sind seit einem Jahr agenturfrei“, und das nicht ohne Grund klingt, als wäre er einen lästigen Hautausschlag losgeworden, dann ist es Zeit nachzudenken. Zeit darüber nachzudenken, was eigentlich geschehen ist seit den großen Tagen, in denen die Agenturmenschen ganze Marken regiert haben.

Am Anfang steht auch hier die älteste Frage der Betriebswirtschaft: Make or Buy?

Geht es um Kommunikation, Werbung und Vermarktung von Inhalten, entscheiden sich zuletzt immer mehr Unternehmen fürs Selbermachen. Sie gründen InHouse-Agenturen, bauen sich eigene Newsrooms und besetzen ihre Kommunikationsabteilungen mit talentierten Menschen, nach denen wir Agenturen uns die Finger lecken würden.

Aus Kunden- und Controllingsicht macht das gerade zu beobachtende Insourcing auch absolut Sinn: Warum nicht selber aufbauen, was ich sonst einkaufen und alle paar Jahre neu ausschreiben muss?  „Make“ ist in Sachen Kommunikation mittlerweile rentabler als „Buy“. Der mit Abstand größte Kostenfaktor in der Beurteilung von Kommunikation und Kreativität aus Unternehmenssicht sind Menschen und ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen. Das Business-Case für Agenturen lag sehr lange darin, dass man auf Agenturseite viele, relativ günstige Menschen zur Verfügung hatte, die im Vergleich zu den Kollegen in den Unternehmen bestimmte Dinge besser, schneller oder überhaupt konnten. In einer Medien- und Kommunikationswelt, in der es für jede Programmiersprache, jedes politische Umfeld, jeden Social-Media-Kanal und jede gesellschaftliche Dialoggruppe explizites Herrschaftswissen braucht, um überhaupt noch gehört zu werden, fällt das Geschäftsmodell der klassisch aufgestellten Agentur schlichtweg auseinander. Konfrontiert sind Beratungsunternehmen wie wir mit der Quadratur des Kreises:

Das ist die Frage, die sich gerade jede inhabergeführte Agentur von Münster bis München und jedes Agenturnetzwerk von Paris bis Peking stellen dürfte. Wer sie beantworten will, der muss viel tiefer bohren als nach Werkzeugen und Methoden auf Projektbasis. Hier geht es ums große Ganze: also die Art und Weise, wie sich Agenturen organisieren und strukturieren. Es geht darum, was eigentlich nach der Zeit von Wissenssilos, Hierarchien und Teamstrukturen kommt und ob sich die Welt wirklich für jedes einzelne Kundenprojekt neu erfinden lässt. Und wie jede Geschichte von Veränderung fängt auch diese Geschichte mit der Reise in eine neue Welt an.

Für alle, die es bisher verpasst haben: Die Zukunft der Arbeitswelt nimmt aktuell deutliche Formen an. Und geizt nicht mit weltmännischen Vokabeln: Design Thinking, Scrum, Kanban, Visionssprints, Mini-Ramp-ups, Scalable Agility – Bingo.

Schneller, digitaler, individueller soll sie sein, diese neue Welt. Kaum noch berechenbar, immer auf dem Sprung, in permanenter Wartestellung auf das nächste große Ding, das wieder mal alles aus den Fugen wirft.

Aufregende Zeiten sind das. Besonders für Beratungsunternehmen. Und ganz besonders für Kommunikations-, Digital- und Werbeagenturen. Denn unser Geschäftsmodell steht stärker auf dem Prüfstand als jemals zuvor. Unser oft unausgesprochenes Branchenversprechen von „Hier kriegst Du schneller, günstiger, bessere Sachen, als wenn ihr es selbst versucht“ bröckelt nicht erst seit gestern. Die letzten Bastionen, auf die sich Agenturen nach wie vor glaubwürdig berufen können, heißen Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Nach wie vor sind die Agenturen ein Stück näher am Puls der Zeit und können in Anbetracht dessen quasi täglicher Umwälzungen der Medienlandschaft Halt und Orientierung geben. So mag die Rückzugsfront der Agenturen in Zeiten sehr erfolgreicher Newsroom- und InHouse-Agenturprojekte wie Antoni (Mercedes-Benz) oder Bobby & Carl (thyssenkrupp) heißen.

Dafür spricht zumindest, dass der Geist der Agilität in so gut wie jedem Artikel und Praxisleitfaden beschworen wird. Agilität scheint das Ding zu sein, um in einer digitalisierten Wirtschaft als Berater weiterhin wertvoll sein zu können. Unsere silberne Kugel. Sind wir nur agil genug, werden wir nach wie vor dafür bezahlt, die Handlungsunfähigkeit großer und kleiner Unternehmen zu kompensieren.
So unsere Rechnung. Aufgehen wird sie wahrscheinlich nicht.

Denn Agilität ist bestenfalls nur ein Teil der Antwort auf die Frage, mit der die neue Arbeitswelt uns Agenturen konfrontiert. Denn sie geht am eigentlichen „Cui Bono“ der Berater-Auftraggeber-Beziehung vorbei.
Menschen in Unternehmen sind in erster Linie daran interessiert, dass jemand ihre Probleme löst. Handelt es sich um Probleme, die sich mit Kommunikation lösen lassen, kommen wir Agenturen als Löser dieses Problems in Betracht. Wie agil wir dabei sind und wie viele Scheiben unserer Agilität wir für unsere Kunden abschneiden, ist den Menschen mit den Problemen zunächst mal völlig egal. Für sie zählt einzig und allein, wie sie in politischen, medialen und gesellschaftlichen Umfeldern, die sich permanent verändern und mittlerweile vollends unberechenbar sind, ihre Ziele erreichen. Agilität als Eigenschaft und Haltung beantwortet dabei bestenfalls die Frage nach der Digitalisierung von Arbeit. Die wirkliche Frage ist aber viel größer. Sie dreht sich um Individualisierung, Fragmentierung, Überforderung und Unsicherheit. Um Ansprüche und Bedarfslagen, von denen ich als Manager in einem Unternehmen heute noch gar nicht weiß, dass ich sie morgen haben werde.

Wir glauben: Nicht die Digitalisierung gibt den Ton über die Zukunft von Agenturen an. Sondern die sich verändernden Bedürfnislagen von Unternehmen und ihren Märkten. Die Berechenbarkeit der Unberechenbarkeit ist die einzige Konstante, nach der sich Beratungshäuser richten sollten. Ein wertvoller Berater, und damit eine wertvolle Agentur, ist schon heute eine Gruppe von Menschen, denen ich zutraue, Probleme zu lösen, die heute noch nicht existieren.

Und genau mit dieser neuen Realität ist das bisherige Geschäftsmodell von Kommunikations- und Kreativagenturen kaum vereinbar. Unsere Kunden verlangen nach passgenauen, maßgeschneiderten und individuellen Problemlösungen. Kann ihnen der Markt das nicht geben, bauen sie sich ihre Lösungen halt selbst. Und vertrauen darauf, dass ihre eigenen Mitarbeiter eher zu einer Lösung kommen als ein Berater auf Agenturseite, der bestenfalls in Teilzeit auf einem Etat arbeitet und eher vereinzelte Einblicke ins Unternehmen erhält, als das große Ganze zu sehen. So wird Insourcing von Kommunikation zumindest verargumentiert

Wir haben also eine Gemengelage, in der die geforderte Problemlösungsfähigkeit und der Qualitätsanspruch steigen, die Ausgaben für Kommunikation aber eher konsolidiert werden. Und das alles in einer sich findenden „neuen Arbeitswelt“, in der kreative und schlaue Wissensarbeiter nicht mehr gegen starre Teamstrukturen und Chefs von Gestern anarbeiten möchten. Einen Königsweg gibt es hier nicht. Das wissen wir. Im Fall von komm.passion haben wir es mit der Agenda „Anarchie mit Regeln“ versucht. Und ein System geschaffen, in der sich für jedes Projekt ein neues Team formt. Als wir zum Jahresbeginn 2014 angefangen haben, unsere Agentur umzubauen, taten wir das nicht nur, um selbst schlanker, moderner, schneller und besser zu werden. Wir wollten vor allem einen neuen Zugang dazu schaffen, wie wir als Berater eigentlich auf unsere Kunden blicken. Ob wir überhaupt ein Verständnis dafür zulassen, was ihre wirklichen Probleme sind – abseits unserer eigenen Vorstellungen davon, was schlaue Strategien, toller Content oder gute Maßnahmen sind. Wir kamen recht schnell darauf, dass wir nicht agil, sondern amorph sein wollten. Dass sich unsere Teams wie ein Mantel um die Probleme unserer Kunden legen sollten.

Schon 2013, als die ganze Idee der Führung ohne Führung in unseren Köpfen entstand, war bereits zu erkennen, was sich heute mit Wucht bemerkbar macht: Die Zeit der klassischen Agenturen ist eigentlich vorbei. Unternehmen holen sich ihre Marken und ihre Kommunikation zunehmend nach Hause. Sie wollen keine selbstverliebten Kreativen mehr, die behaupten das eigene Unternehmen und die eigene Marke besser zu kennen als jene Menschen, die jeden Tag durchs Werkstor gehen. Die Ergebnisse der Gemeinschaft sind in Unternehmen heute wichtiger als das eingekaufte Söldnergenie. Kurzum: Wir bilden uns ein, die Zeichen der Zeit schon recht früh erkannt zu haben. Auch weil wir Anfang der 2010er-Jahre genau jene klassische, Full-Service-Agentur gewesen sind, von denen wir sicher waren, dass sie in der Sekunde obsolet wird, in denen Kommunikation und contentgetriebene Kreation selbstverständlich werden.

Wir sahen für eine Agentur mit unserer Größe nur zwei Optionen: Wir konnten entweder eine bis ins letzte Detail strukturierte, skalierte und superspezialisierte Werkbank sein oder eine amorphe, anarchische, aber nicht dumme Problemlösungsmaschine für Führungskräfte in Unternehmen. Wir haben uns für den zweiten Weg entschieden. Wir wollten ein System schaffen, in dem wir nicht vor uns selbst auf dem Boden liegen, sondern wirklich in der Lage sind, schnell und wirksam Probleme zu lösen. Das klingt wie eine Phrase, aber erforderte tatsächlich den kompletten strukturellen Umbau der gelernten Teamstrukturen mit ihren gelernten Abläufen und eingeschliffenen Standards.

Denn all das, was fest, gelernt und eingespielt war, mussten wir loslassen, um nicht eine Kultur des Abarbeitens, sondern eine Kultur des Lernens und Denkens zu fördern. Unsere Führungskräfte sollten keine besseren Ausführungskräfte sein. Das ist der Grund, aus dem wir all die Maßnahmen ergriffen haben, von denen wir im ersten Teil dieses Dossiers geschrieben haben: So individuell sein zu können wie die Aufgaben, mit denen wir betraut werden. Der Preis lautet, Struktur, Ordnung und Plan ein wenig der Anarchie zu opfern, die entsteht, wenn jede Anweisung qua Dienstgrad durch eine Verhandlung zwischen situativen Führungs- und Mitarbeiterrollen ersetzt wird. Der Vorteil liegt aber auf der Hand: Junge Talente kriegen schneller Verantwortung, lernen viel mehr in viel kürzerer Zeit und werden für ihre Kunden wirklich zu den Problemlösern, die sie brauchen. Und können dabei auf ein Netzwerk von Experten und internen Beratern zurückgreifen, das die Welt im Zweifelsfall in jedem Projekt neu erfindet.

Die Herausforderungen liegen in diesem systemischen Ansatz darin, mit den Lücken umzugehen, die ein Abbau von Standardisierung und Strukturierung reißt. Dem Teilen von Wissen zum Beispiel. Oder der Zuordnung von Verfügbarkeit und Kompetenz einzelner Mitarbeiter. Das macht Dialog, Miteinander und Wertschätzung letztlich zu den Schlüsselressourcen einer lateralen beziehungsweise amorphen Organisationsform. Austausch und das gute alte „Miteinanderreden“ ist das Schmiermittel, von dem alles angetrieben wird.

Der also fast reaktionäre persönliche Austausch zwischen Kollegen, Teams und Expertengruppen in der Agentur ist für uns also nicht nur ungebrochenes Prinzip, sondern ein Teil des großen Erfolgs der letzten Jahre.