Das zentrale Problem dieses Umbaus ist allerdings, dass Organi­sationen eine erstaunliche Resilienz gegenüber Veränderungen besitzen. Bevor aus dem Wunsch der Geschäftsführung nach mehr Agilität auch eine wirklich agile Praxis geworden ist, können Jahre vergehen. Erst einmal wird nur pflichtschuldig genickt und passiv-aggressiv auf altem Kurs weitergewerkelt – von den euphorischen PowerPoint-Präsen­ta­tionen an der Spitze des Eisbergs kommt bei der gewaltigen trägen Masse unter der Wasseroberfläche nur ganz allmählich etwas an. Während dieses langen und kräftezehrenden Change­prozesses stehen allerdings konkrete Heraus­for­der­ungen an, die nicht verschlafen werden dürfen, wenn die Organisation überleben will.

Parallel zum Langzeitprojekt einer zukunftsfähigen Struktur für die gesamte Organisation sollte also ein kurzfristig verfügbares Lösungsmodell angegangen werden, mit dem Projekte außerhalb der notorisch trägen Linienfunktionen bewältigt werden können. Hier hat es sich bewährt, für das konkrete Projekt einen Expert:innen-Zirkel ins Leben zu rufen, der mit kompetenten Mitgliedern quer zu allen Hierarchiestufen, Abteilungen und Regionalgliederungen besetzt ist.

In den Zirkel gehört jede:r hinein, die:der einen konstruktiven Beitrag für das Projekt leisten kann. Wenn ein:e Mit­arbeiter:in aus der Produktion wichtige Hinweise für die konkrete Imple­men­tierung eines Konzepts geben kann, dann gehört er:sie in den Zirkel und wenn am Standort in Guatemala bereits passende Erfahrungen gesammelt worden sind, dann sollte ein:e Mitarbeiter:in von dort aus dabei sein, und zwar am besten nicht nur per Videoschalte. Alle wesentlichen Aspekte des Projekts sollten im Zirkel abgedeckt werden, die Zahl der Mitglieder dabei aber überschaubar bleiben. Gerade bei kreativitäts­fordernden Projekten macht es Sinn, unkonventionelle Menschen vom Visionär bis zum Quertreiber mit an Bord zu haben. Die Arbeit wird dadurch mit großer Sicherheit anstrengender, sehr wahrscheinlich wird sie aber auch Resultate jenseits des Mainstream haben. Auf keinen Fall in den Zirkel gehören dagegen Würdenträger:innen, die sich nur durch ihre Gehaltsgruppe für das Projekt qualifizieren, sowie notorische Bedenkenträger:innen, die jedes Konzept durch ihr Feilen am Detail in die Vollbremsung zwingen.

Vorbilder für diese Art der Expert:innen-Zirkel gibt es viele – von den Qualitäts­zirkeln nach Toyota-Art über die Teams im Scrum bis zu den basis­de­mo­kra­tischen Kreisen des New Work. Für welche dieser Glaubensrichtungen man sich entscheidet, ist aber nebensächlich, es geht sogar hervorragend ohne eine solche Festlegung. Wichtig ist nur, dass im Zirkel die Bremsen der Befehlskette tatsächlich gelöst sind und Menschen zusammengebracht werden, die in der Linienstruktur so nie aufein­andertreffen würden. Häufig werden das Menschen sein, die sich als Mitglieder rivalisierender Abteilungen spinnefeind sind oder sich gegenseitig bei ihrer Karriere im Wege stehen. Erstaun­licher­weise glätten sich die Wogen aber sehr rasch und der Expert:innen-Zirkel beginnt, bei der Arbeit an seiner Aufgabe ein System mit eigener Loyalität zu bilden. Genau damit ist dann die Voraussetzung für Lösungen geschaffen, die weit über die Leistungs­fähigkeit einer Einzelperson hinausgehen und auch in der vorstrukturierten Prozesskette der Linien­organisation nicht entstehen könnten.

Es versteht sich fast von selbst, dass im Expertenzirkel keine Mini-Hierarchie aufgebaut werden darf, wenn er seine Stärken wirklich entfalten soll. Hier kann tatsächlich viel von Prinzipien gelernt werden, die alle Agilitätskonzepte gemeinsam haben. Hierzu gehört zunächst die Forderung, den Zirkel nicht durch eng gefasste Ziele an die Leine zu legen. Es gibt die Aufgabe, die der Zirkel zu lösen hat, es gibt einen Zeitrahmen und es gibt ein Budget. In welche Schritte die Problemlösung aufgegliedert wird, welche konkreten Ziele dafür definiert werden und in welchen Ent­schei­dungs­struk­turen gearbeitet wird, sollte aber im Zirkel selbst entschieden werden. Gerade bei der Rollenverteilung für eine sinnvolle Teamarbeit kann Scrum Vorbild sein, wo getrennte Rollen für die Einhaltung vereinbarter Regeln, die Dokumentation und die inhaltliche Steuerung eingerichtet werden.

Hinzu kommt eine weitere wichtige Erfolgsvoraussetzung. Der Expertenzirkel ist unweigerlich ein Fremdkörper in der Hierarchie. Rollen im Zirkel decken sich nicht mit denen in der Linie, hart erkämpfte Kompetenzgrenzen werden durchbrochen und Karrierepläne durcheinandergebracht. Folgerichtig versucht die als selbst­erhaltendes System agierende Hierarchie, den Störenfried abzustoßen oder einzukapseln. Kompensiert werden kann das nur durch klare Ansagen aus der Unternehmensführung, im Idealfall durch einen festen Machtpaten aus der Führungsetage, der dem Zirkel bei seiner Arbeit den Rücken freihält.

Einzelne Projekte lassen sich in der beschriebenen Konstellation aus Geschäfts­führung und Expert:innen-Zirkel problemlos verwirklichen. Häufig stehen aber mehrere oder sogar viele Projekte an, die sich außerhalb der Linie effizienter bewältigen lassen. Dies gilt insbesondere, wenn ein Pilotprojekt bereits die Vorteile agiler Arbeit bewiesen hat. In einem solchen Umfeld wird dann die Einführung eines eigenen, zirkel­übergreifenden Steuerungs­mecha­nismus nötig. Dies liegt zum einen daran, dass die Zeit der Geschäftsführung endlich ist und nicht beliebig durch die Zirkel in Anspruch genommen werden sollte. Hinzu kommt, dass auch die Zahl paralleler Projekte durch Personal- und Budgetrahmen limitiert wird. Ganz klassisch muss es dann auch außerhalb der Hierarchie einen strukturierten Wettbewerb der Ideen um die Allokation von Ressourcen geben.

Diese Aufgabe in die Linie zurückzu­delegieren wäre allerdings mehr als kontra­produktiv, weil damit die Trägheit von Befehlsketten und das kreativitäts­ferne Denken ablauf­orientierter Prozesswelten durch die Hintertür wieder in die Zirkel Einzug halten. Agil bleibt das Gefüge zahlreicher Projektzirkel nur, wenn sie ihrerseits durch einen Expert:innen-Zirkel gesteuert werden. Diese agile Projektsteuerung tritt zwischen die Projektzirkel und die Geschäftsführung, reduziert den Zeitaufwand an der Spitze der Organisation und erweitert das Steuerungskonzept zu einer kompletten Parallelorganisation, die einen Bypass der weiterhin bestehenden hierarchischen Organisation bildet.

Wie schon beim Expert:innen-Zirkel gibt es auch für die Bypass-Organization viele Parallelen zu systemisch angelegten Management­konzepten. So findet sich das Konzept agil aufgestellter Organisationseinheiten entlang der Hierarchieachse schon in den Kreisen der Soziokratie/Holakratie, den System­ebenen der Viable Organization oder den Managementebenen des Sankt Gallener Managementmodells. Alle diese Ansätze können hilfreiche Erfahrungen beisteuern, wie Prozesse jenseits hierarchischer Befehlsketten zielorientiert organisiert werden können. Sie entscheiden sich aber durch ihre Ausrichtung auf eine umfassende und dauerhafte Umgestaltung von Organisationen grundsätzlich vom Konzept der Bypass-Organization, das genau diese langfristigen Change­prozesse pragmatisch und mit kürzeren Zeithorizonten begleitet.

Ingo Lübs hat als Experte für Change­prozesse in zahlreichen Projekten Erfahrungen mit Bypass-Organisationen gesammelt. Er betont, dass unabhängig von ihrer Größe in allen Organisationen Menschen zu finden sind, die darauf brennen, ihr Wissen und ihre Ideen bei der Lösung von Problemen einzubringen. Die Bypass-Organization ist aus dieser Perspektive also ein Grassroots-Projekt, dem man „lediglich“ Schutzräume schaffen muss, damit es sich entfalten kann. Rolle der Geschäftsführung ist es, eine Brücke zu Menschen zu schlagen, die bereit sind, über ihre Stellen­beschreibung hinaus Zeit und Energie zu investieren, obwohl dafür in der Linienorganisation keine Incentivierung angeboten wird. Dies können und sollen ganz unterschiedliche Menschen sein. Im Projekt sind nicht nur disruptive Ideenfinder:innen und Grenzüber­schreiter:innen gefragt, sondern auch Bewahrer:innen und Ordner:innen, die neue Ideen praxisfähig machen, strukturieren und kommuni­zieren können. Gemeinsam muss ihnen nur die Bereitschaft sein, die zusätzliche Meile zu gehen und ihren persönlichen Beitrag auch dann zu leisten, wenn es Gegenwind gibt. Es geht bei der Bypass-Organization letztlich nicht darum, ein neues Strukturmodell von der Unternehmens­spitze aus durchzusetzen, sondern darum, vorhandenem Potential eine Chance zur eigen­ständigen Entfaltung zu geben. Je größer die Organisation ist, umso stärker werden dabei die Gegenkräfte aus der Hierarchie sein und umso wichtiger die Aufgabe der Geschäftsführung, die Expert:innen-Zirkel vor Lehm- oder sogar Beton­schichten abzuschirmen, die jede neue Idee für einen Angriff auf ihre altbewährten Prozessmodelle halten.

Den Weg von der Implementierung erster Expert:innen-Zirkel zur kompletten Bypass-Organization beschreibt Sascha Gebhardt, Spezialist für Organisations­entwicklung und Transformation: Es geht darum, in einem Dreischritt den Fluss von Information und Wissen in der Organi­sation zu reorganisieren, auf diese Weise die Intelligenz der Organisation zu steigern und schließlich Bedingungen zu schaffen, in denen sich die Organisation selbst steuert.

Er unterstützt dabei ebenfalls die These, dass es hierbei um Grassroot-Projekte geht, die möglichst nah an der Basis entstehen sollten und am besten ohne Beteiligung von Mitarbeiter:innen aus Management­funktionen arbeiten. Dies schließt allerdings nicht aus, dass im Expert:innen-Zirkel Talente entdeckt werden, die später in Management­funktionen aufsteigen. Auch bei den Vorgaben für die Zirkel sollte auf Eigen­ständigkeit gesetzt werden. Konkrete Zielvorgaben können seiner Erfahrung nach kontraproduktiv sein – in einem von ihm initiierten IT-Expert:innen-Zirkel zur Erhöhung der Implementationsgeschwindigkeit hätte das Team die Forderung nach einer Verdreifachung des Tempos wohl als unrealistisch abgeschmettert, tatsächlich und eigenständig verwirklicht wurde dann eine Verzwölffachung.

Bei der Einführung der Bypass-Organization ist allerdings auch strategisches Fingerspitzengefühl gefragt. Sascha Gebhardt hat daher den Prozess stets mit einem Projekt gestartet, das hohe Erfolgsaussichten hat und optimal besetzt ist. Können dann beeindruckende Erfolge vorgezeigt werden, steigt die Toleranz der etablierten Hierarchie und der Prozess wird zum Selbstläufer. In dieser Phase wird es dann wichtig, eine agile Projektsteuerung aufzubauen. Er setzt dabei auch hier auf das Grassroots-Prinzip. Der Projektsteuerungs-Zirkel (von ihm als Expert Network bezeichnet), wird rotierend aus den Expert:innen-Zirkeln rekrutiert. Er nimmt Impulse aus dem Markt auf, steuert den Informations­fluss zu den Zirkeln und der Geschäfts­führung, orchestriert die Projekte und sorgt dafür, dass Ideen, die nicht unmittelbar umgesetzt werden können, im Hot Bed als Ideenspeicher gesichert werden. Damit ist dann das Ziel einer selbststeuernden Bypass-Organization erreicht, die in der Lage ist, eine realistische Zahl innovativer Projekte außerhalb einer weiterhin existierenden Unternehmenshierarchie zu bewältigen.

Agile Bypässe für die Hierarchie sind in der Regel darauf ausgelegt, Organi­sationen in einer Umbauphase wettbewerbsfähig zu halten. Danach haben sie ihre Aufgabe erfüllt und können wieder abgeschafft werden. Eine solche temporäre, projekt­bezogene Rolle ist aber nicht die einzige Einsatzoption. Expert:innen-Zirkel können sich auch dort bewähren, wo keinerlei Absicht besteht, sich komplett von altvertrauten hierarchischen Strukturen zu verabschieden. Überall dort, wo Geschwindigkeit, Kreativität und Interdisziplinarität im Mittelpunkt stehen – beispielsweise bei der Produkt­ent­wicklung oder der Erschließung neuer Geschäftsfelder – können einzelne Bereiche bewusst und dauerhaft von der Linie abgekoppelt werden. Umgekehrt kann die Bypass-Organization aber auch ein Pilotprojekt für ein umfassendes Change­projekt sein, das die gesamte Hierarchie Schritt für Schritt obsolet macht.