DAS 3A-MODELL ALS WEGWEISER IN ZEITEN STÄNDIGER VERÄNDERUNG

LOST IN ORGANIZATION

Agilität liegt absolut im Trend. Die gängigsten Arbeitsmodelle passen aber nur bedingt zur Prozesswelt der Unternehmenskommunikation. Kanban beispielsweise kommt aus der Automobilindustrie, Scrum aus der Softwareentwicklung und Design Thinking aus der Forschung über kreative Problemlösungen. Natürlich haben diese Ansätze viele Elemente, die sinnvoll in die Kommunikation übertragen werden können. Aber reicht das? Oder ist es an der Zeit für ein spezifisches Modell, um Prozesse und Organisation in Kommunikationsabteilungen und Agenturen agiler, effizienter und besser zu machen? Diesen Gedanken verfolgt unser Modell: das 3A-Modell – Agile, Adaptive, Accountable.    

DAS PROBLEM  
Die Kommunikationsbranche befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel: Ständige Veränderungen und Neuerungen erfordern eine neue Art und Weise, die Arbeit in Kommunikationsabteilungen zu organisieren.

DIE LÖSUNG
Das 3A-Modell. Das Organisationsmodell für Kommunikationsabteilungen, das ständige Veränderung zur Norm macht. Und dabei Mitarbeiter in einem neuen Maße fördert und fordert.

Digitalisierung und Globalisierung stellen auch Kommunikationsexperten vor neue Herausforderungen. Häufig wird auf diese Anforderungen allerdings mit alten Lösungsmodellen geantwortet. Eine weitere Abteilung, eine zusätzliche Hierarchieebene oder ein neuer, in Stein gemeißelter Prozess können aber die Probleme einer Welt nicht lösen, die von kontinuierlichem Wandel geprägt ist. Es ist also an der Zeit, nicht weiter an immer neuen Strukturen zu arbeiten, sondern die Art und Weise zu verändern, wie innerhalb vorhandener Strukturen gearbeitet wird.

komm.passion hat das erste Organisationsmodell entwickelt, das spezifisch auf die Anforderungen in Kommunikationsabteilungen und Agenturen ausgerichtet ist. Es nutzt Elemente der wichtigsten agilen Organisationsformen, integriert sie aber in ein eigenständiges, kommunikationsorientiertes Gesamtkonzept. Und es hat durch einen mittlerweile über fünfjährigen Selbstversuch bereits den „Proof of Concept“. In dieser Zeit haben wir so viel über agiles Arbeiten gelernt, dass wir unseren Ansatz auch für den Einsatz in anderen Agenturen und in den Kommunikationsabteilungen von Unternehmen nutzbar gemacht haben. Wir nennen ihn das „3A-Modell“. Die 3A stehen für „Agile, Adaptive, Accountable“. Bevor wir unser Modell im Detail erläutern, wollen wir seine Entstehung nachvollziehbar machen und die Bausteine vorstellen, die wir aus den Management- und Agilitätsmodellen der vergangenen Jahrzehnte übernommen haben.

LEAN & RACI

Das erste und historisch früheste Konzept ist mit dem Schlagwort „Lean“ verbunden. Als die Globalisierung der Wertschöpfungsketten und die digitale Disruption bewährter Geschäftsmodelle Schneisen in die Weltwirtschaft schlagen, wird als erstes der Ruf nach schlanken Strukturen laut. In Schönwetterperioden entsteht organisatorischer Wildwuchs, der ein Unternehmen bei Verschärfung des Wettbewerbs schnell an den Rand des Abgrunds drängen kann. Ebenso hochdotierte wie zweckfreie Zwischenebenen hausen als Parasiten in den Konzernhierarchien und Aufgaben werden gerne in mehreren Abteilungen parallel  erledigt. Das ermöglicht dann noch die Schaffung einer dritten Abteilung, welche diese Dopplung kontrolliert und steuert.

Lean Management übernimmt schon lange vor dem Aufkommen des Begriff "Agilität" die Aufgabe, dieses Dickicht zu lichten und die Organisation auf ein möglichst schlankes, effizientes Mindestmaß zurückzustutzen. Neuigkeitswert hat das eigentlich nicht mehr, und ein entsprechender Vortrag hat kaum eine Chance, als Keynote Adress in Davos angenommen zu werden. Dennoch ist die systematische Durchforstung gewachsener Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse auch heute noch erstaunlich oft nötig. Lean-Management-Konzepte liefern hierfür den richtigen Werkzeugkasten. Wir benutzen insbesondere die RACI-Analyse – wer ist bei einem Entscheidungsprozess Responsible, Accountable, Consulted oder nur Informed? –, um Redundanzen aufzudecken und deren Bereinigung anzuregen. Dieses Vorgehen haben wir bereits mehrfach erfolgreich als Instrument zur Beratung von Unternehmen bei der Verschlankung von Strukturen und Abläufen eingesetzt.

Kanban & KVP  

Kanban – japanisch für "Signalkarte" – entstammt ursprünglich der Automobilindustrie und ist eine Reaktion auf die Entdeckung des Kunden in der Wertschöpfungskette. Im Land der aufgehenden Sonne hatte man es satt, dass sich der Westen regelmäßig über seine automobilen Produkte amüsierte, und startete ein erfolgreiches Projekt, zuletzt zu lachen. Kanban bricht mit der Tradition, voll blindem Vertrauen auf Halde zu produzieren und zu hoffen, dass sich all diese Produkte irgendwann einmal verkaufen würden. Statt Push wird nun auf Pull gesetzt und die gesamte Wertschöpfungskette rückwärts vom Kundenauftrag her organisiert. Dazu gehören wunderbar einfache Visualisierungswerkzeuge von der namensgebenden Signalkarte für die Vorproduktbestellung bis zur Kanban-Tafel, die den Stand des Produktionsprozesses gabelstaplerfahrertauglich veranschaulicht. Nicht zuletzt diese Werkzeuge haben dafür gesorgt, dass Kanban in der IT eine Folgekarriere als Agilitätswerkzeug gemacht hat. Parallel und nicht von Kanban zu trennen ist der "Kontinuierliche Verbesserungsprozess" (KVP), in seinen Ursprüngen ebenfalls ein Toyota-Gewächs. Wie Kanban bedeutet KVP einen grundlegenden Perspektivwechsel. Die Optimierung von Abläufen ist kein finaler Prozess mehr, der im Idealfall ein Optimum erreicht und dann beendet ist, sondern wird als Daueraufgabe verstanden. Hinzu kommt auch hier die Umkehrung der Wirkungsrichtung. Treiber ist nicht die Führung, sondern der Mensch im direkten Kontakt mit der Aufgabe. Er hat das Recht und die Pflicht, die gesamte Produktion anzuhalten, wenn er ein Qualitätsproblem sieht, und seine unzähligen Verbesserungsvorschläge treiben den Optimierungsprozess voran. Was er nicht hat, ist das Recht, seine Stellenbeschreibung zu archivieren und in aller Ruhe auf die nächste Beförderung zu warten – KVP hält den Adrenalinspiegel im Unternehmen immer auf Ausnahmeniveau.

AGILITÄT UND SCRUM

Wie optimiert ein Prozess auch sein mag, er bleibt doch immer ein starres Raster, dem sich die Bewältigung von Aufgaben unterzuordnen hat. Je dynamischer ein Umfeld, je innovativer eine Herausforderung ist, umso deutlicher versagen Konzepte, die einen Prozess mit weitgehend unbekannten Parametern noch während der Planungsphase in ein festes Ablaufschema pressen wollen. Gerade Agenturen werden besonders häufig auf dieses Glatteis genötigt, wenn der Kunde noch vor dem Briefing ein Kostenexposé samt Zeitplan haben will. Kein Wunder also, dass auf Lean eine zweite, aktuelle Welle des Wandels folgt, die sich dem Schlachtruf "Agilität" verschrieben hat. Kernelemente der Lean-Konzepte – wie die Orientierung am Kunden sowie der Prozesscharakter von Organisation – werden beibehalten, und auch aus dem Werkzeugkasten der entsprechenden Schulen wird eine Vielzahl von Techniken übernommen. Neu sind dagegen die radikale Abwendung von starren Hierarchien zugunsten flexibler Teams und die Loslösung vom linearen Planungsprozess zugunsten inkrementeller, interativer Vorgehensweisen. Brutal vereinfacht arbeiten in einem agilen Projekt nicht mehr diejenigen an einer Aufgabe, die im Organigramm stehen, sondern diejenigen, die es exakt für diese Aufgabe am besten können. Vielleicht noch wichtiger: In unbekanntem Gelände geht es etappenweise voran, unterwegs darf dazugelernt werden, und deshalb ist es auch in Ordnung, auf schwierigen Wegstücken einmal im Kreis zu laufen. Scrum ist eine der dominierenden Konfessionen der Agilitätswelt. Während der Kanban-Ansatz – von dem viele Elemente übernommen werden – auf die Agilisierung des Prozesses zielt, fokussiert sich Scrum ganz auf das Team und greift dadurch tief in die Organisation einer  Entwicklungsabteilung ein. Im interdisziplinär besetzten Team gibt es nur noch gleichgestellte Mitglieder und einen Product Owner, der für die Funktionsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Produkts verantwortlich ist. Hinzu kommt ein Scrum Master, der dem Team von außen als „Servant Leader“ zuarbeitet und für das Gelingen des Gesamtprozesses verantwortlich ist. Dieser Prozess wird in Inkremente, sogenannte "Sprints" zerlegt, die jeweils in Sprint Backlogs geplant werden. Während des Projekts entwickelt sich der Gesamtplan, das sogenannte "Product Backlog", dynamisch von einer ersten Aufgabenbeschreibung bis hin zu einem kompletten, retrospektiven Bericht, der als Fallstudie für Folgeprojekte nutzbar ist. Auch für die Meetings – in Scrum als "Ereignisse" bezeichnet – gibt es strenge Vorgaben, vom Sprint Planning zu Anfang eines Sprints über den Daily Scrum während der Bearbeitung bis zur inhaltlichen Sprint Review und zur Sprint Retrospective am Ende des Sprints.

NUR BEDINGT ÜBERTRAGBAR

Für zahlreiche Aufgabenstellungen im Unternehmen können die vorgestellten Agilitätsmodelle eine perfekte Lösung sein. Im kreativen und extrem unberechenbar getakteten Kommunikationsgeschäft erweisen sich aber selbst die Dogmen der Agilität als störende Fesseln. Wenn jede Struktur – von der paramilitärischen Konzernhierarchie bis zum ebenso rigiden Scrum-Mechanismus – eine Agentur oder eine Kommunikationsabteilung ausbremst, muss ein neues, kommunikationsspezifisches Organisationskonzept gefunden werden. Dieses Konzept muss radikaler sein, weil die unberechenbare und vielfältige Welt der Unternehmenskommunikation von uns schnellere und effizientere Antworten verlangt, als das beispielsweise in der wesentlich strukturierteren und überschaubareren IT üblich ist. Wir müssen oft extrem kurzfristig reagieren, ohne dass wir eine bestimmte Aktion planen oder in Einzelschritten visualisieren können. Gleichzeitig muss das Konzept pragmatischer und umfassender sein, um flexibel auf die unterschiedlichsten Herausforderungen reagieren zu können. Manchmal – zum Beispiel im Falle einer Krise – braucht es eben gerade keine Agilität, sondern eine feste hierarchische Führung. Darüber hinaus soll das Konzept dabei helfen, nicht nur Aufgaben und Projekte besser zu bearbeiten, sondern auch eine transparentere Feedback-Kultur und schnellere Mitarbeiterentwicklung zu fördern. Auch das ist in Zeiten der Veränderung ein wichtiger Erfolgstreiber.

DIE STRUKTUR: ROLLEN UND EBENEN

Im 3A-Modell gibt es vier festgelegte Rollen auf drei strukturellen Ebenen. Aus RACI lernen wir, dass klar sein muss, wer im Prozess welche Rolle hat. Die Rollen sollten aus unserer Sicht allerdings ständig wechseln. Darüber hinaus sollte mit jedem Rollenbild ein Hoheitsgebiet verknüpft sein. Das 3A-Modell definiert drei zentrale Rollen auf Projektebene (Project Owner, Supervisor, Mitarbeiter) sowie eine zentrale Rolle auf der Metaebene (Leitung).

LEITUNG: Die Leitung – auch temporär als CvD – ist für den übergreifenden Erfolg der gesamten Abteilung verantwortlich. In der Regel übernimmt der Leiter Unternehmenskommunikation diese Rolle. Er kann die Aufgabe aber auch bewusst an mehrere Kollegen wie den Leiter Interne Kommunikation oder den Leiter Digitale Kommunikation delegieren, beispielsweise wenn die Gesamtabteilung besonders viele Mitarbeiter hat.

PROJECT OWNER (PO): Der PO ist verantwortlich für den Erfolg des Projektes und wird an diesem Erfolg gemessen. Er kümmert sich um organisatorische Themen wie die Verteilung von Aufgaben und Timings sowie um buchhalterische Dinge wie Kalkulationen oder das Einholen von Angeboten. Darüber hinaus steuert er – ähnlich wie der Product Owner bei Scrum – durch das Projekt.

SUPERVISION (SV): Die Supervision ist der strategische Backup für den PO. Er ist sein Sparringspartner sowie Impulsgeber und unterstützt ihn bei kritischen Themen, wichtigen Terminen oder relevanten Rückfragen.

MITARBEITER (MA): Der Mitarbeiter ist Teil des Projektteams. Er erhält Aufgaben vom PO und bearbeitet sie im vorgegebenen Timing. Dabei ist er gleichzeitig proaktiver Inputgeber und treibt eigene Subthemen im Projekt voran. Er ist oft absoluter Experte auf einem bestimmten Gebiet und daher essentiell für den Projekterfolg. Die Rollen können pro Projekt sehr unterschiedlich sein. Ein und derselbe Mitarbeiter kann also auf drei Projekten in drei Projektrollen gleichzeitig im Einsatz sein. Eine Besonderheit ist zudem, dass einzelne Mitarbeiter nicht mehr auf ihre Unit festgelegt sein sollten. Kommunikation erfordert mehr und mehr integriertes Denken. Ein Mitarbeiter kann also beispielsweise parallel an einem internen, einem externen und einem Projekt rund um die Personalkommunikation beteiligt sein.

DIE PROJEKTEBENE

Die Zusammenarbeit auf den einzelnen Projekten folgt immer einem festen Raster. Innerhalb dieses Rasters sind aber unterschiedlich starke Gewichtungen möglich.

1. PROJEKTKLASSIFIZIERUNG: Die übergreifenden Verantwortlichen (zum Beispiel Leiter Unternehmenskommunikation) klassifizieren ein neues Projekt. Dabei strukturieren sie es nach Kriterien wie Priorität, Timing, strategische Relevanz oder Mitarbeiter-Ressourcen beziehungsweise Budgets.

2. ROLLENVERTEILUNG: Auf Basis der Klassifizierung legt die Leitung die Supervision und den Project Owner fest. In dieser Dreierkonstellation wird dann über die Anzahl und Kompetenzen der weiteren Mitarbeiter für das Projekt entschieden.

3. SITUATIVE FÜHRUNG: SV und PO wählen auf Basis des Vorgesprächs einen sinnvollen Führungsstil für das Projekt. Muss das Projekt hierarchisch durchregiert werden oder braucht es maximale Partizipation und Offenheit? Darüber hinaus einigen sich SV und PO auf eine entsprechende Dokumentation beziehungsweise Visualisierung des Projekts (zum Beispiel Kanban).

4. PROJEKTSTART: SV und PO rufen alle Mitarbeiter zum Projektstart zusammen. Hierfür hat der PO bereits Briefing, Timing, Aufgabenverteilung und die ersten relevanten Zwischenziele erarbeitet. Es werden Kapazitäten der Mitarbeiter gebunden, ein Turnus für regelmäßige Abstimmungen wird festgelegt.

5. PROJEKTARBEIT: Die eigentliche Projektarbeit beginnt. Diese folgt natürlich den jeweiligen Spielregeln. Je nach Art des Projekts und des Führungsstils gibt es unterschiedliche Standardprozesse, in denen auf dem Projekt agil zusammengearbeitet werden kann.

6. NACHJUSTIEREN: Während des Projekts sollte regelmäßig nachjustiert werden, wenn Probleme auftauchen, mehr Kapazitäten benötigt werden oder sich das Projekt anders entwickelt, als ursprünglich erwartet.

7. PROJEKTABSCHLUSS: Am Ende des Projekts sind PO und SV verantwortlich dafür, relevante Learnings und Verbesserungspotenziale mit ihren Mitarbeitern und der Leitung zu diskutieren sowie für Folgeprojekte zu dokumentieren.

DIE METAEBENE

Neben den Verantwortlichen für das Projekt- und Tagesgeschäft wird immer auch die oder der „Gesamtverantwortliche“ (Leitung) benötigt. Je nach Größe der Abteilung kann das die Leitung Unternehmenskommunikation oder – wie bereits beschrieben – ein erweitertes Leitungsteam sein, bei komm.passion ist es die Geschäftsführung. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Gesamtabteilung auch projektübergreifend funktioniert. Sie hebt Synergien, verteilt Kapazitäten und priorisiert abteilungsübergreifend die einzelnen Projekte. Nicht zuletzt sorgt sie dafür, dass alle Projekte ineinandergreifen und auf das strategische Unternehmensziel hinarbeiten. Damit bleibt sie für die Gesamtabteilung in ihrer hierarchischen Rolle. Innerhalb eines Projekts kann aber auch die Leitung agil als SV, PO oder MA eingebunden werden. Zentrales Steuerungswerkzeug der Leitung ist der Projekt-Hub. Dort sind alle Projekte der Abteilung und die jeweiligen Mitarbeiter, die auf diesen Projekten arbeiten, visualisiert. Der Projekt-Hub kann digital in der Cloud erstellt werden, lässt sich aber auch einfach auf einem ausreichend großen Whiteboard realisieren. Die einzelnen POs sind wöchentlich dafür verantwortlich, ihre Projekte für die Folgewoche zu planen. Dafür buchen sie Zeitstunden aller Mitarbeiter, die sie für das Projekt benötigen. Wird ein Mitarbeiter zu oft gebucht, ist er „überbucht“. Kommt das dauerhaft vor, ist dies ein Alarmzeichen für die Leitung. Entweder ist das Projekt personell nicht ausreichend besetzt oder der überbuchte Mitarbeiter wird aufgrund seiner hohen Qualifikation überlastet. Falls die Überbuchung kein Dauerzustand ist, kann sie im Modell wöchentlich ausgeglichen werden.

Dazu gibt es die so genannten „Weekly Plannings“ und „Weekly Updates“. In den Plannings, am besten gleich zum Wochenstart, bespricht die Leitung mit allen Kollegen die anstehende Woche. Gibt es einen insgesamt zu großen Workload, werden einzelne Projekte depriorisiert. Sind einzelne Kollegen überbucht, können diese von den Kollegen, die nicht voll gebucht sind, unterstützt werden. Zur Wochenmitte sollte dann noch ein „Weekly Update“ folgen – schließlich laufen die Wochen nur selten wie geplant, und es kann immer ein Notfall eintreten, der zu Wochenstart noch nicht abzusehen war. In diesem Fall, werden Kapazitäten wieder neu verteilt und andere Projekte depriorisiert. Das Ergebnis ist eine dauerhaft transparente Arbeits- und Projektplanung. Dieses Metasystem funktioniert in Gruppengrößen von 15 bis rund 100 Personen. Bei komm.passion kümmern sich drei Geschäftsführer auf der Metaebene um rund 90 Mitarbeiter. Sollte die Unternehmenskommunikation noch deutlich mehr Mitarbeiter umfassen, lohnt sich eine stärkere Gliederung in einzelne Einheiten.

DIE MITARBEITEREBENE

Das System der flexiblen Organisation im 3A-Modell steht und fällt mit den Mitarbeitern. Sie müssen für ihre unterschiedlichen Rollen auch mental adaptationsfähig genug sein und sich immer neu auf die wechselnden Anforderungen einlassen. Gelingt ihnen das, garantiert die hochintegrierte Arbeit mit wechselnden Verantwortungen eine steile Lernkurve und eine maximale Entwicklung des individuellen Potenzials. Um die Mitarbeiterführung und -entwicklung den adaptiven Strukturen im 3A-Modell anzupassen, setzen wir auf ein konsequentes strategisches Mentoring. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft mit Ausnahme des Leiters Unternehmenskommunikation hat einen Mentor, der für seine Entwicklung verantwortlich ist. Der Mentor kann, muss aber nicht aus der nächsten Führungsebene stammen. Gerade bei jungen Mitarbeitern können auch andere Kollegen die Mentorenrolle einnehmen. Das strategische Mentoring gliedert sich in vier zentrale Bereiche:

1. ZIELVEREINBARUNGEN: In einem Jahresgespräch vereinbaren Mentor und Mentee die Ziele für das Jahr. Diese können inhaltlicher oder monetärer Natur sein. Für die Zielvereinbarungen gibt es einen abteilungsspezifischen, verbindlichen Leitfaden, der von Mentor und Mentee unterschrieben wird. In der Zielvereinbarung wird beispielsweise auch über sinnvolle Projekte gesprochen, die der Mentee für seinen nächsten Karriereschritt machen sollte.

2. PASSENDE PROJEKTROLLEN: Je nach Zielen und Entwicklungsschritten wird der Mitarbeiter priorisiert für ausgewählte Projekte oder Rollen in Projekten vorgesehen. Dazu gibt es einen Kompetenz- und Zielspeicher, auf den bei neuen Projekten zurückgegriffen werden kann. In diesem Speicher ist das Stärkenprofil des Mitarbeiters hinterlegt, außerdem seine Wünsche für künftige Rollen und Projekte. So hat jeder Mitarbeiter eine größere Chance auf die Projekte, die er sich wünscht und die am besten zu ihm passen. Um sich an die Verantwortung in PO-Rollen zu gewöhnen, können Mitarbeiter auch als Sub-POs eingesetzt werden. In dieser Rolle sind sie für einen Teilbereich eines größeren Projekts verantwortlich.

3. WEITERBILDUNGEN: Wenn es die Projektsituation zulässt, nimmt der Mitarbeiter regelmäßig an Weiterbildungen teil, um sich der kontinuierlichen Veränderung fachlich adäquat stellen zu können. Alle sinnvollen Weiterbildungen bespricht der Mentee mit seinem Mentor. Stellt der Mentor fest, dass für mehrere Mentees eine bestimmte Weiterbildung sinnvoll wäre, kann es Sinn ergeben, einen externen Dozenten ins Haus zu holen. Jeder Mitarbeiter sollte an rund fünf Weiterbildungen/Seminaren im Jahr teilnehmen.

 4. FEEDBACKGESPRÄCHE: Neben der Zielvereinbarung gibt es im Jahresgespräch auch Feedback. Ein solches Feedbackgespräch findet zusätzlich auch zum Halbjahr statt. Mit einem speziellen LuZ-Bogen (Leistungs- und Zielvereinbarungsbogen) bekommt der Mentee vom Mentor offenes und konstruktives Feedback. Damit dieses valide ist, informiert sich der Mentor bei mindestens drei Kollegen in unterschiedlichen Rollen, die mit dem Mentee zusammenarbeiten. So erhält er einen 360-Grad-Einblick und kann den Mentee tatsächlich fair bewerten.

FACH- ODER FÜHRUNGSKOMPETENZ?

Über die beschriebenen Ebenen hinaus gibt es im 3A-Modell parallele Entwicklungsoptionen für Fach- und Führungskarrieren. Durch diesen Ansatz wird verhindert, dass exzellente Fachkräfte nach dem Peter-Prinzip in Führungspositionen befördert werden, für die sie ungeeignet sind. Schließlich gibt es in Kommunikationsabteilungen grandiose redaktionelle Schreiber, Werbetexter, Designer oder Menschen mit großem Faible für Analysen und Zahlen, für die eine konventionelle Karriere über Führungsrollen – einschließlich der Rolle als PO – keinen Sinn macht. Diese Menschen bekommen im 3A die Chance, eine Fachkarriere zu starten, in der sie ihrer Qualifikation entsprechend gut bezahlt und befördert werden. Im Projekt werden sie dabei aber immer nur in der Mitarbeiterrolle eingesetzt.

KOMPETENZTREIBER

Wenn Mitarbeiter nicht mehr auf ihre Unit innerhalb der Kommunikationsabteilung festgelegt sind, sondern künftig unitübergreifend zusammenarbeiten, wird Wissensmanagement wichtiger. Daher gibt es im 3A-Modell Kompetenztreiber. Der Leiter Interne Kommunikation kann zum Beispiel Kompetenztreiber „Intern“ sein. Ein anderer spezialisierter Kollege kann wiederum Kompetenztreiber „Text“ sein – unabhängig von seiner Hierarchieebene. Die Kompetenztreiber sind dafür verantwortlich, die Kollegen in ihren Kompetenzbereichen zu entwickeln. Dazu halten sie zum Beispiel jährlich einige Academies ab, in denen sie Kolleginnen und Kollegen ausgewählte Themen näherbringen.

DAS WAR NOCH LÄNGST NICHT ALLES

Natürlich war dies nur ein erster Gesamtüberblick über das 3A-Modell. Für jede der drei Ebenen – Projekt, Mitarbeiter und Meta – gibt es zahlreiche Subprozesse, Dokumente und digitale Lösungen, die die Arbeitsabläufe in Kommunikationsabteilungen verbessern. Der Ansatz bietet – gegenüber allen anderen Organisationsformen – zwei zentrale Vorteile:

1. Das 3A-Modell macht Kommunikationsabteilungen flexibler und agiler. Aber es sorgt für weit mehr: VERÄNDERUNG – ein Zustand, mit dem Menschen normalerweise fremdeln – wird zur Norm. Im 3A-Modell sind alle Kollegen in unterschiedlichen Rollen aktiv, müssen sich ständig an Führungsstile und Teams anpassen oder gar selbst die Führung übernehmen. Wenn Veränderung die Regel ist, steigert sie die Leistungsfähigkeit, anstatt sie zu schwächen. Kein schlechtes Vorzeichen für eine Branche im Wandel.

 2. Das 3A-Modell FÖRDERT UND FORDERT Mitarbeiter gleichermaßen. Es zwingt sie dazu, sich ständig auf neue Themen und Situationen einzustellen. Es motiviert sie, sich ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern. In einer traditionellen, starren Struktur arbeitet ein Mitarbeiter möglicherweise jahrelang die gleichen Aufgaben ab. Das stumpft ihn ab, auch gegenüber Veränderungen. Nur wer tägliches Lernen gewohnt ist, kann die komplexen Aufgaben erfüllen, die Kommunikation heute stellt. Gleichzeitig entstehen dabei größere Spielräume, Mitarbeiter für gute Arbeit wertzuschätzen. Eine Beförderung ist häufig aus organisatorischen Gründen nicht möglich, die Schaffung einer PO-Rolle bei einem strategisch wichtigen Projekt aber immer. Und weil auch die Fachkarriere gleichberechtigt ist, wird kein Mitarbeiter in Rollen gezwungen, die nicht zu ihm passen.

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