komm.passion-Dossier | Nr. 1/2013

Vertrauen - Wertvollstes Gut: Kommunikation in wirtschaftlichen Extremsituationen

Verhandlungen sind gescheitert, Gespräche ergebnislos verlaufen. Der unternehmerische GAU ist nicht mehr abzuwenden. Jetzt bleibt nur noch der letzte Schritt: Das Unternehmen muss Insolvenz anmelden. Ein Schock für Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten. Insbesondere spektakuläre Verfahren wie Schlecker, Karstadt, Quelle, Neckermann, Woolworth, manroland, Leiser, Q-Cells oder dapd finden den Weg in die breite (Medien)-Öffentlichkeit und Politik. Für den Insolvenzverwalter ist das immer öfter eine kaum zu bewältigende Herkulesaufgabe. Denn neben fachlichen, wirtschaftlichen und juristischen Fragen muss er – unter hohem zeitlichem Druck – zwischen unterschiedlichsten Interessengruppen vermitteln. Der Insolvenzverwalter ist gleichermaßen Hoffnungsträger wie Held oder Buhmann. Für ihn heißt das: Kommunikation in Extremsituationen. Auch wenn sich einzelne Verfahren sehr stark unterscheiden, hat sich in der Insolvenzkommunikation ein klares Sechs-Phasen-Modell herauskristallisiert. Dieses hilft, Orientierung bei der kommunikativen Begleitung von Insolvenzverfahren zu geben.

Das Deutsche Insolvenzrecht sieht vor, eine natürliche Person zum (vorläufigen) Insolvenzverwalter oder Sachwalter zu bestellen. Auch wenn der Insolvenzverwalter in einem größeren Team agiert, wird er mit der Übernahme des Mandats zum Mittelpunkt des Verfahrens. Sämtliche Sorgen, Hoffnungen und Erwartungen sind auf ihn gerichtet. Die Interessen der verschiedenen Stakeholder sind dabei nicht nur hochgradig unterschiedlich, sondern stehen sich teilweise diametral entgegen. Die Person des Insolvenzverwalters befindet sich hier in einem oftmals kaum aufzulösenden Spannungsverhältnis, in dem er nur mit einer klaren – und klar kommunizierten – Linie Spielmacher sein kann, statt zum Spielball zu werden. Dies ist nicht nur für das aktuelle Verfahren relevant, sondern auch mit Blick auf zukünftige Mandate.

Transparenz schafft Vertrauen

Vertrauen ist – gerade in Zeiten von Unsicherheit – ein wertvolles Gut. Es ist der natürliche Mechanismus von Menschen, Komplexität zu reduzieren. Transparenz ist ein entscheidender Wegbereiter dafür. Das Wissen über Insolvenzen ist in der Breite verhältnismäßig gering, die Stereotype sowie die soziale Ächtung hingegen manifestiert. Transparenz ermöglicht also Vertrauen – und (öffentliches) Vertrauen unterstützt den Insolvenzverwalter in der Ausübung seines Amts.

Als immens hilfreich hat sich erwiesen, sofort zu Verfahrensbeginn einen zentralen Kommunikationskanal zu benennen. Welcher Kanal sich hier anbietet, hängt häufig schlicht von den gegebenen Kommunikationsstrukturen des Unternehmens und in der Vergangenheit gelernten Informations- und Kommunikationsprozessen der Stakeholder dieses Unternehmens ab. Dies können Videobotschaften sein, die im Intra-/Internet platziert werden, die Homepage des Unternehmens oder des Insolvenzverwalters, ein Blog etc. Die Zeit, einen neuen, vielleicht auch besseren Kanal zu etablieren, ist in der Regel nicht vorhanden.

Die in der Abbildung dargestellten typischen Stakeholder lassen sich natürlich weiter ausdifferenzieren oder zu übergeordneten Gruppen zusammenfassen. Die Kernaussage bleibt aber die gleiche:

In Insolvenzverfahren gibt es einen personifizierten Kern, der einen zentralen, allseits zugänglichen Kanal nutzen sollte sowie darüber hinaus die hochgradig unterschiedlichen Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder über jeweils weitere Kanäle bestmöglich bedient.

Ist ein zentraler Kanal daher überhaupt sinnvoll oder notwendig? Die Antwort lautet: ja! Denn Transparenz heißt nicht, alle Stakeholder mit dem maximal Möglichen an Detail-Informationen zu übergießen (was zudem aus rechtlichen, Vertraulichkeits- oder Verfahrensgründen gar nicht erfolgen kann). Transparenz als Grundlage zum Vertrauenserwerb und zum Vertrauenserhalt bedeutet, eine klare und für jeden Menschen nachvollziehbare Linie zu kommunizieren (zentraler Kanal) und diese Informationen dann – je nach Interessenlage, vorhandener Sachkunde etc. – in ergänzenden Kanälen zu detaillieren.

Sechs-Phasen-Modell der Insolvenzkommunikation

Der Ausgang eines Insolvenzverfahrens ist zwangsläufig binär: Hopp oder Top. „Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen wird.“ So beschreibt die Insolvenzordnung in § 1 die Ziele des Verfahrens.

Der kommunikative Weg bis zu dieser Entscheidung verläuft in fünf typischen Phasen – eine für den Insolvenzverwalter nicht unerhebliche sechste Phase schließt sich daran an. Bei Einbezug dieser handelt es sich – über das einzelne Verfahren hinaus – nicht nur um eine simple Aneinanderreihung von Phasen mit Start- und Schlusspunkt, sondern um einen geschlossenen Kreislauf.

1. Phase: Position beziehen

Unmittelbar nach der Einreichung eines Insolvenzantrags bestimmt das zuständige Amtsgericht einen vorläufigen Insolvenzverwalter. Insofern ist das Interesse interner und externer Stakeholder stark auf diese eine Person gerichtet:

Hohes Informationsdefizit mit noch wenig Sach- und Faktenlage

Welche Verfahren hat der vorläufige Insolvenzverwalter zuvor mit welchen Ergebnissen geleitet? Welche Attribute werden ihm bzw. ihr zugeschrieben (Sanierer, Abwickler, Aufräumer etc.)? Parallel sind zwei weitere Themenkomplexe in der Diskussion:

Was sind die Ursachen für die Insolvenz? Diese Antwort muss das Unternehmen schlüssig beantworten können.

Wie geht es denn weiter? Was passiert mit mir als Mitarbeiter, Gläubiger, Lieferant oder Dienstleister?
Es ist einleuchtend, dass kein vorläufiger Insolvenzverwalter diese Frage unmittelbar nach Aufnahme der Tätigkeit beantworten kann. Umso wichtiger ist es jedoch, die ersten bzw. kommenden Schritte des hochkomplexen Prozesses „Insolvenzverfahren“ anschaulich zu erläutern sowie Kompetenz auszustrahlen und sich erstes Vertrauen zu erarbeiten. In der Regel macht der vorläufige Insolvenzverwalter an dieser Stelle auch deutlich, dass er auf Kooperation mit allen Beteiligten – auch dem bisherigen Management – baut, die Entscheidungsgewalt jedoch klar in seiner Hand liegt. Zuständigkeiten sind auch kommunikativ hier deutlich zu machen: Wer ist Sprecher und Ansprechpartner für Medien, Mitarbeiter und weitere Stakeholder? Wozu äußert sich der Insolvenzverwalter selbst, welche Aufgaben haben die Kommunikationsabteilung des Unternehmens und externe Partner? Wie laufen kommunikative Abstimmungsprozesse?

Die Kommunikation nach außen erfolgt zum Auftakt eines Verfahrens klassischerweise durch eine Pressekonferenz und/oder eine Pressemitteilung. Für die interne Kommunikation sind Betriebsversammlungen das geeignete Instrument. Sind solche Betriebsversammlungen flächendeckend nicht umsetzbar (z.B. bei Handels- oder Logistik-Unternehmen denkbar) sollten den Mitarbeitern – neben der reinen Informationsübermittlung – dennoch Dialog-Möglichkeiten bzw. Kanäle und Ansprechpartner zum Stellen von Fragen gegeben werden (z. B. Hotline, Forum, Blog).

2. Phase: Regelbetrieb aufbauen

Mit Anmeldung einer Insolvenz beginnt für zahlreiche Stakeholder eine Phase massiver Unsicherheit. Zu Beginn seiner Tätigkeit wird der Insolvenzverwalter zunächst zwei Dinge tun: sich schnellstmöglich in die Details der Lebensadern des betroffenen Unternehmens einarbeiten und parallel versuchen, einen Regelbetrieb wieder aufzubauen. Das bedeutet, mit Lieferanten und Dienstleistern zur Wiederaufnahme von deren Tätigkeit, die mit Anmeldung der Insolvenz eingestellt wurde, zu verhandeln. Die Kommunikation von „quick wins“ hilft einerseits den weiteren Verhandlungen. Andererseits lässt dies intern wie auch bei den Gläubigern ein erstes erleichtertes Aufatmen entstehen. Der interne Aspekt ist insbesondere bei der Zielstellung „Sanierung“ wichtig, damit die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Moment nicht das Unternehmen verlassen oder sich leicht von Personalberatungsfirmen „herauskaufen“ lassen.
Schnell getaktete Kommunikation, die die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Stakeholder bestmöglich befriedigt, ist in dieser Phase für den Insolvenzverwalter immens hilfreich.

Bei der Belegschaft wie auch deren Familien ist meistens das Bedürfnis vorhanden, nicht nur passiv den weiteren Fortgang des Verfahrens abzuwarten, sondern aktiv zu werden und – häufig auch öffentlich – für die Sanierung des Unternehmens zu kämpfen. Häufig sind dies Unterschriften-Aktionen, offene Briefe an die Politik oder ähnliche Maßnahmen. Insolvenzverwalter und Unternehmen tun gut daran, Aktionen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – unter Einbindung weiterer Interessenvertreter (Betriebsrat, Gewerkschaft etc.) – anzubieten oder zu fördern, um vielleicht gut gemeinte, aber kontraproduktive Aktionen zu vermeiden.

3. Phase: Radikale Veränderung

Rational ist jedem Beteiligten klar: Ein „weiter-so-wie-bisher“ kann es nicht geben. Nachdem die lebenserhaltenden Sofortmaßnahmen eingeleitet sind und zunächst ein Regelbetrieb hergestellt wurde, folgen in der Regel radikale, meist auch schmerzhafte Veränderungen: Konzentrationsprozesse, also das Schrumpfen auf einen gesunden Kern mit einer einhergehenden Anpassung der Mitarbeiterzahl und -struktur ist wohl der häufigste Fall. Der Insolvenzverwalter, bis dato Hoffnungsträger und Erfolgsmensch, wird zum Ökonom und Machtmenschen. Es ist von entscheidender Wichtigkeit, eindeutig die Ursachen und die intendierte Wirkung dieser radikalen Veränderungsmaßnahmen dezidiert zu erläutern und zentrale Botschaften prägnant auf den Punkt zu bringen.

Die kommunikativen Anforderungen und entsprechend die PR-Instrumente in dieser Phase ähneln stark dem Verfahrensauftakt. Es muss viel erklärt werden, damit das Konzept des Insolvenzverwalters und somit die bevorstehenden Maßnahmen nachvollziehbar werden. Das schließt auch ein, dass denkbare alternative Wege thematisiert und deren Ausschluss proaktiv begründet werden sollten. Anderenfalls droht das Risiko öffentlich zum Spielball divergierender Stakeholder-Interessen oder politischer Profilierungsversuche zu werden.

Was haben wir bisher getan? Welche Erkenntnisse (Zahlen, Daten, Fakten) haben wir gewonnen? Welche Schlüsse sind daraus zu ziehen? Welche Alternativen sind angedacht worden? Wie geht es weiter? Diese Fragen sollten extern in Form einer Pressekonferenz (einschließlich einer begleitenden Pressemitteilung) intern durch Betriebsversammlungen und Mitarbeiter-Mailings beantwortet werden.

4. Phase: Engagement sicherstellen

Die nicht selten entstehende Schock-Starre muss der Insolvenzverwalter anschließend mit viel Empathie lösen und um Verständnis und Zustimmung für die Veränderung werben. Die Auswirkungen auf die jeweiligen Stakeholder muss dezidiert dargestellt werden. Die definierten zentralen Botschaften bilden auch in den vielen kommunikativen Einzelmaßnahmen das verbindende Element. Die Veränderungen selbst, zum Beispiel der Stellenabbau, erzwingen viel prozessbegleitende Kommunikation mit Fingerspitzengefühl, wobei das Ziel dieser Maßnahmen (z. B. Voraussetzung für den Einstieg eines Investors) beinahe gebetsmühlenartig kommuniziert werden muss. Gerade dieser Prozess ist jedoch hochsensibel und von vielen – auch sehr vertraulichen Gesprächen zwischen Insolvenzverwalter und jeweiligen Stakeholdern – geprägt. Transparenz bedeutet in dieser Phase nicht, die Vertraulichkeit aufzuweichen, sondern ihre Notwendigkeit zu erläutern.

Die Phasen der Ankündigung von Veränderung mit der nachgelagerten Umsetzung und notwendigen Sicherstellung von Commitment können sich in einem Insolvenzverfahren wiederholen. Allerdings wachsen mit jeder „Schleife“ die Unsicherheit in die Wirksamkeit der Maßnahmen und ggf. auch Zweifel an der Person des Insolvenzverwalters. Jede dieser Schleifen macht eine noch offensivere und intensivere Kommunikationspolitik mit Erklärungen, Zahlen, Daten und Fakten notwendig.

5. Phase: Ergebnis verkünden

An einem bestimmten Punkt des Verfahrens wird jedoch feststehen, ob sich die Bemühungen aus den vorgelagerten Phasen auszahlen und eine Sanierung des Unternehmens sowie damit der Rückzug des Insolvenzverwalters möglich sind, oder ob eine Abwicklung des Unternehmens unumgänglich wird. Dieser Moment ist der kommunikative Showdown des Verfahrens.

Die Kommunikation muss wohl geplant und entsprechend inszeniert werden. Hier greifen sämtliche Mechanismen, die die Profession PR so interessant machen: Botschaften und Zeitpunkte ihres Verkündens,  Medienmechanismen, Multiplikator-Effekte etc. Die Kommunikationsinstrumente sind an diese strategischen Überlegungen anzupassen. Allgemeingültige Aussagen scheinen dazu seriöserweise nicht gewinnbringend zu sein.

6. Phase: Einordnung ermöglichen

Die letzte Phase wird häufig kommunikationsstrategisch außer Acht gelassen. Für den Insolvenzverwalter ist sie aber ein sehr wichtiger Abschnitt seiner Tätigkeit. Hier ordnet der Insolvenzverwalter das Ergebnis nochmals ein, stellt Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten des Verfahrens her. Es ist die Phase der kommunikativen Rückschau, der Legendenbildung. Grund-Werte, Einstellungen zur Tätigkeit und ähnliche Inhalte werden sehr bewusst kommuniziert, um eine optimale Ausgangsbasis für kommende Verfahren zu erreichen.

Insolvenz-Kommunikation im Umbruch

Die am 1. März 2012 in Kraft getretene Novelle des deutschen Insolvenzrechts in Form des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) stellt neben dem bisherigen Wissen über Insolvenzverfahren und juristische Prozesse zahlreiche neue Anforderungen an Management, Insolvenzverwalter (Sachwalter) und Kommunikatoren. Durch eines der ersten erfolgreich abgeschlossenen überregionalen Verfahren dieser Art hat komm.passion bereits Erfahrungen mit dem neuen Insolvenzrecht gewinnen können.

Insbesondere ökonomisches und Management-Knowhow der Akteure gewinnen mit dem ESUG an Bedeutung. Die Tendenz geht einerseits vom rein insolvenzrechtlichen Juristen zum kontrollierenden, betriebswirtschaftlich ausgebildeten Sachwalter. Andererseits wird die einseitige Verlautbarungskommunikation spürbar von strategischem Kommunikationsmanagement durch erfahrene externe Berater abgelöst.

Für sich genommen ist jedes Element der Kommunikation in klassischen Insolvenzverfahren wie auch in den neuen sogenannten „Schutzschirmverfahren“ keine Neuerfindung des Rads. Entscheidend ist zu wissen, in welcher Phase des Prozesses welche Anforderungen an den Insolvenzverwalter, das Management und die Kommunikation bestehen und die strategisch sinnvollen Maßnahmen zuzuordnen. Das in diesem Dossier vorgestellte „Sechs-Phasen-Modell der Insolvenzkommunikation“ kann dabei ebenso behilflich sein wie das entsprechende Quantum Erfahrung aus der beruflichen Kommunikationspraxis.

 

* komm.passion hat als Kommunikations-Agentur eine Reihe Insolvenzverfahren (z. B. Quelle, Woolworth, Schlecker, BenQ) begleitet und sich auch mit den kommunikativen Anforderungen des neuen Insolvenzrechts intensiv auseinandergesetzt. In diesem Dossier werden Erfahrungswerte zusammengetragen und zur fachlichen Diskussion gestellt.

 

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