komm.passion Dossier | Nr. 2/2012

Der Change ist tot – es lebe der Change!

Ist Change gleich Change? Und hat sich bei einem kommunizierten Change wirklich irgendetwas geändert? Oder wird ein vermeintlicher Change nur kommuniziert des Kommunizierens willen? Weil man zeigen will, dass man was vorantreibt, ändert, ja gleich ein gesamtes Unternehmen verändert - in Zeiten, in denen sich doch alles auf der Welt ständig verändert? Ist Change-Kommunikation etwa überflüssig? Oder eher doch so aktuell wie nie zuvor? Zwei Experten haben wir zum Gespräch gebeten - das Ergebnis: an die Stelle inhaltsleeren Geschwätzes rückt die tibetanische Gebetsmühle. Aber lesen Sie selbst:

EIN FIKTIVES GESPRÄCH zwischen dem Leiter Unternehmenskommunikation eines mittelgroßen Konzerns und einem Kommunikationsberater

Leiter: Wissen Sie, ich unterscheide zwischen kosmetischem und erzwungenem Wandel. Und das gilt beileibe nicht nur in Konzernen.

Berater: Interessant…

Leiter: Nicht wahr? Man muss die Dinge doch mal beim Namen nennen, Klartext sprechen.

Berater: Tun Sie sich keinen Zwang an.

Leiter: Ja, also: Wir alle wissen doch, dass Veränderungsprojekte sehr häufig scheitern.

Berater (unterbricht):
Völlig richtig, da habe ich ein Slide.

 

 

Leiter: Danke, es ist doch immer wieder schön, wenn man die Welt in PowerPoint pressen kann. Aber gehen wir einen Schritt weiter - Change Initiativen bleiben häufig an der Oberfläche, erzeugen kein Commitment und scheitern, weil sie den Dingen nicht wirklich auf den Grund gehen. Und wissen Sie was: Genau das ist häufig auch gut so und - gewollt!

Berater: Gewolltes Scheitern! Nicht Ihr Ernst!

Leiter: Nennen wir es nicht „Scheitern”. Die wirkliche Veränderung steht halt nicht so im Vordergrund. Es geht hier mehr um eine Art Management Kosmetik. Vom typischen dynamischen wie aufstiegsorientierten Manager wird doch erwartet, dass er Dinge in Bewegung setzt…

Berater (unterbricht): Aber das ist doch erst mal gut und dafür bekommt er doch sein Geld.

Leiter: Schon richtig, nur sehr häufig ist es eine Bewegung um der Bewegung willen. Was erwarten Aufsichtsräte, Beiräte oder andere Kontrollgremien? Neben den Zahlen wollen viele immer wieder neue Visionen und Programme, die zeigen, dass das Management ihr Unternehmen im Griff hat. Und wenn bereits etwas schief läuft, zeigt man so, dass man schon längst mit der Reparatur begonnen hat. Berater: Sie unterstellen, dass viele Change Initiativen nur der Profilierung von CEOs dienen?

Leiter: Nicht nur der von CEOs, auch der von anderen Führungskräften. Und für das Unternehmen kann dies sogar sehr gut sein - beispielsweise, wenn über eine Person Vertrauen wiederhergestellt werden soll. Eine ganze Industrie wie die Ihre lebt doch recht gut davon… die ganzen Berater, PR- und Kommunikations-Agenturen…

Gesucht: Visionäre Überschriften

Berater: Ah, ich weiß langsam, worauf Sie hinaus wollen: Zuerst einmal brauchen wir ein diffuses, gerne auch grundsätzliches Problem, das es zu lösen gilt. Das ist dann in der Regel entweder marktseitig zu finden oder auf der Prozess- wie Kostenebene.

Leiter: Richtig! Und wir brauchen vor allem eine visionäre Überschrift für unser Lösungsprogramm. Idealerweise ein Akronym mit tiefgehendem Bedeutungsinhalt.

Berater: Klar, das geht rasch: Zum Beispiel „Action”, „Drive” oder „Fit for irgendwas” bei eher marktseitigen Projekten.

Leiter: Genau. Und wenn wir auf die Kosten- und Prozessseite gehen, dann nehmen wir gerne Begriffe wie „Shape”, „Move” etc. und „Zukunftsprogramm 2020″ oder „Agenda Dingsbums” kommen auch immer ganz gut.

Berater: Neben diesen „Kampfbegriffen” braucht es aber auch eine leicht erkennbare Struktur, eine Phasengliederung über die Zeitachse oder ähnliches.

Leiter: Zeitachse! Das ist sehr gut. Wir beginnen da ja auch gerne in der Vergangenheit, das gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass sich der Vorstand von vornherein die Sache so überlegt hat.

Berater: Klar, wer die Vergangenheit umschreibt, hat den zukünftigen Erfolg sehr viel leichter in der Hand.

Leiter: Und so beginnt manches Zukunftsprogramm eben in der Vergangenheit, verkündet Veränderungen, die sich ergeben haben, als Plan und schlägt den Bogen in eine glänzende Zukunft. Als Corporate Story, herrlich!

Berater: Was man auf jeden Fall braucht, sind selbstverständlich ein Logo, Projektgruppen, Meetings, ein Steering Komitee und am Ende eine umfassende Kommunikationskampagne. Sie wissen schon: Intranet, Poster, Awards, Wertewochen, Workshopkaskaden, Veranstaltungen - das volle Programm.

Leiter: Stimmt. Und bei Vorstandswechseln können Sie die Sache häufig noch mal inszenieren. Dann wird eben erweitert, verändert, neu gedacht und die Mannschaft so in Bewegung gehalten.

Neue Köpfe - neue Story

Berater: Ja, mag sein. Und wir alle haben solche Projekte schon gemacht. Aber Sie können doch nicht bestreiten, dass ein neuer Vorstand oft auch einfach die neue Story braucht. Er muss seine Wachstumsfantasie dem Kapitalmarkt deutlich machen können und er soll doch auch intern aufrütteln.

Leiter: Unbenommen, Kosmetik macht schön - sie muss manchmal einfach sein. Und wenn man mal keine neue Vision hat - vielleicht sogar gar nicht braucht - dann muss man eben trotzdem eine erfinden. So wird strategische Kompetenz gegenüber allen Stakeholder Gruppen bewiesen.

Berater: O.K., soweit zur Kür. Doch wie sieht es mit der Pflicht aus? Dem Wandel, der einfach sein muss, den Sie den „erzwungenen Wandel” nennen. Ich bezweifele, dass wir da klare Trennlinien ziehen können.

Leiter: Auf den ersten Blick - das räume ich gerne ein - mögen beide Phänomene ganz ähnlich ausschauen. Mitarbeiter und selbst Experten haben da große Schwierigkeiten zu unterscheiden.

Berater: Ändern sich die Dinge nicht ständig? Müssen sich nicht Unternehmen nahezu dauernd anpassen?

Leiter: Das mag man Ihnen an der Hochschule so beigebracht haben. Und so wird es selbstverständlich gerne in den Medien geschrieben. Aber mal ernsthaft: Die Grundregeln menschlichen Wirtschaftens scheinen mir doch sehr konstant, wie insbesondere die New Economy eindrucksvoll bewiesen hat. Es muss am Ende mehr rauskommen, als Sie reingesteckt haben und exponentielle Kurven sind eher selten.

 

Das WIE hat sich verändert

Berater: Sicher richtig, aber Ihre New Economy ist das beste Beispiel dafür, dass die Art und Weise WIE wir die Dinge tun, sich konstant verändert. Längst hat sich das Internet als die Handelsplattform Nummer 1 weltweit durchgesetzt - wenn auch mit anderen Playern als den Wortführern in der New Economy Blase.

Leiter: Exakt. Und genau hier setzt der erzwungene Wandel - oder sagen wir es politisch korrekter - der notwendige Wandel ein. Die Fotografie ist längst digital geworden, der Drogeriemarkt schöner und größer - wer da nicht mitmacht, wird in der Regel schnell vom Markt verschwinden. Unternehmen wie Menschen befinden sich in einem dauerhaften Wechselspiel zwischen Kontinuität und Veränderung. Dies gilt insbesondere für die Kommunikation.

Berater: Aber wir gewöhnen uns doch in der modernen Welt immer mehr an die Unsicherheit als dauerhaftes Lebensgefühl - auch im Wirtschaftlichen.

Leiter: Ja und nein. Führung und Kommunikation haben beide eine hohe Verantwortung für das, was sie den Menschen zumuten.

Berater: Dann ist erzwungener Wandel also nur schlecht?

Leiter: Nein, überhaupt nicht. Er ist sogar notwendig. Aber im Gegensatz zu der Kosmetik ist er häufig gefährlich, kann klappen oder schiefgehen, Karrieren kosten oder fördern. Er ist daher nicht annähernd so beliebt wie der kosmetische Wandel, wird häufig auch aufgeschoben oder in seiner Notwendigkeit oft viel zu lange ignoriert.

Berater: Da fordern Sie vermutlich zu Recht mehr Mut, mehr Außensicht als Innensicht und Abschottung. Aber Sie können nicht bestreiten, dass Kommunikation für jeden Wandel essentiell ist.

Leiter: Schon richtig, was mich nur stört sind unerhört aufgeblähte Programme, die die Komplexität nicht reduzieren, sondern oft erhöhen und den notwendigen Kern fast schon wieder unkenntlich machen. Die Menschen haben in ihrem Berufsleben einfach schon zu viel erlebt; ich sehe da - verzeihen Sie die Formulierung - fast so etwas wie eine Sehnsucht nach Klarheit. Wir müssen zu so etwas wie…

Berater: Einfachheit? Dann hätte ich da eine Idee für Sie.

Mit 5 Fragen Prozesse planen

Leiter: Etwa wieder eine Chartschlacht?

Berater: Keine Angst, es sind nur wenige Slides. Eigentlich kann man mit fünf simplen Fragen souverän Change Prozesse planen. Schauen Sie mal, so sehen sie auf einen Blick aus:

Leiter: OK, das liest sich erst mal nicht falsch, aber auch nicht sensationell…

Berater: Es soll auch nicht sensationell sein, sondern funktionieren. Hier geht es schlicht darum, wie Menschen lernen. Nämlich durch Einsicht, emotionales Verständnis und durch spürbare Folgen. Schauen Sie hier: …

...Banal, aber unumgänglich. Menschen müssen verstehen, warum sie etwas ändern sollen. Dazu gehört erst einmal ein Problem. Oft hat man im Unternehmen dann verschiedene Lösungsmöglichkeiten und muss sich dennoch genau für einen Weg entscheiden. Und das muss halt nachvollziehbare Gründe haben. Und vor allen Dingen muss es eine Erklärung für die Dringlichkeit geben, warum dies jetzt angegangen werden muss.

Leiter: Zugegeben, das wären auch gute Kontrollfragen, ob der Wandel als solcher überhaupt sinnvoll ist. Wie geht es weiter?

Berater: Wenn das Problem wie auch die Lösung verstanden und ernst genommen werden, muss ich sagen können, was konkret verändert und damit erreicht werden soll. …

… Idealerweise kommen da jetzt keine Pseudovisionen, sondern ganz konkrete Zahlen, Daten und Fakten, wohin die Reise bis wann gehen soll. Das muss dann erklärt werden, möglicherweise für die verschiedenen Stakeholder Gruppen auch unterschiedlich und natürlich muss der Nutzen dabei immer wieder klar werden.

Leiter: Das verstehe ich, an dieser Stelle muss die tibetanische Gebetsmühle einsetzen.

Berater: Genau, jetzt zur zentralen Frage drei. Was genau wird von mir als Einzelnem erwartet? …

… Menschen müssen genau wissen, ob sie nur Zaungast sind oder inwiefern sie in dem Prozess eine Rolle spielen. Was sind exakt ihre Ziele, wo sind sie Teil des Prozesses, was müssen sie tun, damit diese Ziele erreicht werden und wie wird dies gemessen.

Leiter: Verstehe: Problembewusstsein schaffen, konkrete Lösungen darstellen, den Beitrag des Einzelnen erklären und messbar machen. Jetzt kommen Sie sicher mit entsprechenden Incentives und sogar „Strafen”?

Berater: Richtig! Die Fragen hier lauten schlicht: Was habe ich davon, wenn ich den Wandel unterstütze? Und was passiert, wenn ich dies nicht tue oder nicht möchte? Das gilt für alle Ebenen, nicht nur für das mittlere Management als vermeintliche „Lähmschicht”.

Das Wort „lohnen” muss nicht immer Geld bedeuten, aber eine Formulierung wie „ein Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens” ist sicher ein wenig zu abstrakt und wenig motivierend. Oft sind die variablen Gehaltsbestandteile und deren entsprechende Anpassung an die Ziele sowie klar davon abhängige Karrierewege die schnellste Art, etwas Wirklichkeit werden zu lassen.

Werte ohne entsprechende Systemveränderungen dahinter werden zumeist nicht Wirklichkeit. Sie wissen ja: Gelesen, gelacht, gelöscht. Und ganz wichtig sind schließlich auch Strafen, auch wenn das Wort unpopulär ist.

Leiter: Wichtig, ja. Aber wie reagiert tatsächlich ein Unternehmen, wenn Einzelne oder Teile nicht mitziehen? Oft können wir die Menschen nicht einfach versetzen oder ihnen sogar kündigen. Und wenn man zu dieser Ultima Ratio nicht greifen kann, dann ist die eigene Position immer deutlich schlechter in der Durchsetzung.

Berater: Ja, aber damit kann man sich nicht dauerhaft rausreden! Es ist dann halt ein langsamerer Weg, schrittweise neue Positionen genau mit solchen Kolleginnen und Kollegen zu besetzen, die den neuen Weg mittragen. Mit der richtigen Kommunikation schafft man auch die notwendige Gruppendynamik.

Leiter: Sie werden ja noch richtig selbstkritisch. Und wenn ich Ihr letztes Slide sehe…

… dann habe ich beinahe den Eindruck, als ob Sie - zumindest in der Phasenplanung - auch schon mal aus dem kosmetischem Wandel gelernt haben. Berater: Nicht ganz. Aber sicher, vieles was wir unter Kosmetik diskutiert haben, lässt sich auch vernünftig einsetzen. Die Menschen müssen genau wissen, wie die Informationsabläufe sind und wann sie mehr erfahren. Das kennen Sie doch auch aus der Krisenkommunikation. Es geht nicht um vorschnelle Ergebnisse, sondern um Kontinuität und letztendlich Verlässlichkeit. Und es kommt darauf an, dass die, die was zu sagen haben, sich auch öffentlich klar hinter die Sache stellen.

Leiter: Und zum Abschluss: Verkaufen Sie mir dann jetzt noch ein schönes Akronym?

Berater: Nein, sicher nicht. Und wenn man so durch die Projektszene geht, dann wäre sehr häufig weniger mehr. Ich plädiere nur für sinnvolle Kreativität, die aus Sicht der jeweiligen Stakeholder Gruppen angemessen und verständlich ist. Das hängt auch vom Thema ab. Eine Kundenoffensive wird sicher anders zu kommunizieren sein als ein deutlicher Personalschnitt mit entsprechender Outplacement Beratung.

Leiter: Und am Ende dann doch die Ansprache des CEO per Internet Video.

Berater: Wenn es passt, warum nicht? Aber im Kern geht es mir um etwas anderes:

Wir müssen mit unseren Zielgruppen - intern wie extern - Klartext sprechen. Kein inhaltsleeres Blabla. Das heißt: Wenn wir über Werte sprechen, dann muss immer der Bezug zum (wirtschaftlichen) Erfolg offen im Vordergrund stehen. Ganz getreu der tibetanischen Gebetsmühle: Wo ist das Problem? Welche Lösung kommt? Warum jetzt? Was wird wann von mir erwartet? Mit welchen Folgen? Und wann erfahre ich mehr? Und dann wieder von vorn.

Denn eines sollte uns bewusst sein: Es geht um den erwachsenen Umgang mit erwachsenen Menschen.

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